Игры в бизнес

О том, как это сделать, портал Training.com.ua. беседовал с Анной Старинской, консультантом по управлению проектами, директором компании «Технологии Управления Спайдер Украина».

«Т»: Как возникла идея создания симуляционных бизнес-игр? Кто был инициатором и какова цель разработки?

А.С.: Идея возникла у наших партнеров из Нидерландов, компании Gaming Works. Разработчики этих игр долгое время проводили обучение, тренинги и заметили, что эффективность мероприятий не высока. На практике никто не применял полученные знания. Поэтому основатели Gaming Works начали исследовать нестандартные методы обучения, и пришли к выводу, что игра является одним из самых интересных и действенных способов обучения. Все любят играть. Игра — это промежуточное звено между обучением и реальной жизнью. Звено, которого не хватало для оптимизации системы перед стартом проекта. Своеобразный аудит — показатель того, что все у нас отлично и получится.

«Т»: Что такое симуляционная бизнес-игра?

А.С.: Симуляционная бизнес-игра — это процесс и результат в одном наборе. Роли игроков максимально приближены к жизни и реальным проектам. Сегодня мы работаем с двумя типами бизнес-игр. Первый тип нацелен сугубо на IT компании и подразделения, и называется «Apollo 13». А второй — «Египет бросает вызов» — это игра, которая актуальна для всех компаний, которые ведут проекты.

«Т»: Почему бизнес-игры используются для управления проектами? Какое преимущество они предоставляют?

А.С.: В управлении проектами есть несколько важных вещей. Первая — люди должны работать в соответствии с правилами и регламентами, которые сами же и установили. Вторая — чтобы существующие проблемы на стыках подразделений исчезли или были минимизированы. Особенно актуальны бизнес-игры для компаний, которые запускают абсолютно новые проекты или испытывают трудности с реализацией существующих. Симуляционные игры дают возможность отработать не только механику проекта, но и желаемое поведение участников в различных ситуациях.

Смысл игры в том, что она дает возможность прожить проект в ускоренном темпе, понять существующие проблемы и изменить поведение, сразу найти необходимые решения

За восемь часов игра дает возможность применить описанный процесс реализации проекта на практике, посмотреть, что работает, что не работает, выявить проблемные зоны и необходимые изменения в ролевом поведении. У команды есть возможность прожить ускоренную жизнь, понять свои проблемы, изменить поведение, а руководителю предприятия — увидеть это изменившееся поведение и наградить за него. Причем на следующий день уже на работе команда применяет новые правила. То есть, сработана и настроена, как оркестр виртуозов. В этом и есть смысл симуляционной бизнес-игры.

«Т»: В чем уникальность игры?

А.С.: Она действительно работает. Каждый игрок получает свою роль и имеет четкую инструкцию. Как вы думаете, эту инструкцию читают перед началом? Конечно, никто не читает! Постепенно, игроки начинают понимать, что и как нужно делать. И уже на третьем-четвертом цикле начинают вести себя по-другому. Почему?

Во-первых, подключается азарт — игра командная, всем важно показать лучший результат. После первого раунда игрокам становится очевидно, что не изменив поведения — не выиграешь.

Во-вторых, это безопасно. От того, что ты опоздаешь в игре, в принципе, ничем глобальным не рискуешь, и тебя уж точно не уволят. Если повел себя неправильно, не тратишь миллионы и время компании, включая и свое собственное. При этом все проблемы проявляются, и команда их обыгрывает.

В-третьих, это просто весело!

«Т»: Как проходит игра? Какова ее цель?

А.С.: В течение восьми часов участники играют в проект, схожий с тем, который реализуют в жизни. Выполняют те же роли, взаимодействуют с теми же людьми. И что происходит? Если мы играем то же, что и в жизни, — проявляются все проблемы, только в ускоренном темпе, потому что за время игры мы должны реализовать проект.

«Т»: Как это может помочь людям справляться с реальными проектами?

А.С.: Фишка в том, что в игре обычно выявляется именно то поведение, которое мешало участникам в реальной жизни выполнять проекты. Поэтому сразу видны все проблемные места и поведенческие срывы команды.

Результаты работы команды оцениваются не по тому, кто первый построил пирамиду, а по тому, кто первый построил пирамиду, применяя все правила и процедуры. Проект без отчетов, и который сделан кое-как, не примут. В реальном управлении проектами самая большая проблема — своевременная отчетность, например, еженедельная. Только по ней управляющий комитет увидит картину по всем проектам компании и сможет принимать решения в долгосрочной перспективе. Точно также собственник или топ-менеджер, заказчик должен видеть процесс работы над проектом и результаты труда.

«Т»: Расскажите о второй игре — «Apollo 13». В чем ее особенность?

А.С.: Игра построена на известном случае запуска корабля «Аполлон 13». Это была вторая попытка высадки на Луну. Корабль должен был приземлиться на Луну, высадить астронавтов, они должны выполнить свою миссию и вернуться на Землю. В 1970 году, как только корабль вылетел за пределы земной атмосферы, возникла проблема — взорвался кислородный бак. Кислорода не хватит для выполнения миссии, надо возвращаться обратно. Этот случай стал известен как «самый успешный провал», потому что команде диспетчеров (используя компьютеры, которые занимали всю комнату) удалось дистанционно исправить ситуацию, постоянно общаясь с экипажем, и вернуть людей живыми на Землю. Обычно в таких ситуациях астронавты погибали.

Так вот задача игроков в игре «Apollo 13» — стать диспетчерским центром, который должен найти решение и посадить корабль на Землю. Здесь без постоянного взаимодействия и решения проблем, вообще ничего не получится. Как только кто-то проигнорирует просьбу экипажа, которому на корабле тоже несладко, все — вся миссия и жизнь людей под угрозой.

В игре «Apollo 13» много ролей, команда диспетчеров специализирована: кто-то отвечает за отслеживание инцидентов, кто-то — за классификацию проблемы, кто-то — за то, чтобы классифицированная проблема была решена вовремя — игра построена по принципам ITIL, который фактически стал отраслевым стандартом для IT отрасли.

«Т»: А что будет, если команда диспетчеров не успеет принять решение? Экипаж погибает и игра заканчивается?

А.С.: Начинается анализ. Но игра построена таким образом, что 8 часов у нас есть. Если диспетчеры не справляются, то, конечно, люди погибнут. Но важно то, что человеку приходит сообщение о каком-то инциденте, его надо быстро классифицировать и передать. Когда изменения внесены, нужно убедиться, что проблема решена, и люди, для которых это изменение предназначено, умеют его использовать.

«Т»: Почему эта игра предназначена именно для IT-компаний?

А.С.: Как уже было сказано ранее, игра построена по принципам ITIL, который фактически стал отраслевым стандартом для IT отрасли. Проблематика игры хорошо перекладывается на деятельность обычной IT-службы. Компания производит продукт, которым кто-то пользуется, и точно такие же запросы пользователей, изменения, проблемы и тому подобное, они должны решить в игре. Но бизнес-процессы обыгрываются уже совсем в другом свете.

Теоретически, все шаги в проекте просты. Но когда дело доходит до практики, зачастую начинаются проблемы. В игре их видно сразу, даже если проект еще не стартовал

Представьте, в реальной жизни у вас случаются проблемы с IT-процессами, которые обслуживают производственный процесс. Для его возобновления времени очень мало, нужно принять решение, внедрить его, убедиться, что оно устранило эту проблему, и запустить процесс. Поэтому для IT-служб это незаменимая вещь для того, чтобы отстроить взаимодействие. Самая большая проблема IT-служб — это взаимодействие принятых ими решений и пользователей, которые будут эти решения использовать.

«Т»: Можно ли применять бизнес-игры для любой компании, для любой сферы?

А.С.: Да, можно применять для любой компании, которая ведет проекты. А проекты существуют в каждой современной компании. Можно использовать либо две игры, либо можно взять ситуацию в компании, сделать из нее игру и проиграть. Условно говоря, достаточно быстро можно сыграть ускоренный спектакль. Клиент получает экономию времени, денег, и главное, понимание существующих проблем, и тех результатов, которые получит в итоге.

«Т»: Возможно ли решать какие-то серьезные проблемы внутри компании с помощью такой игры?

А.С.: Да. У нас есть интересный пример. Большая энергетическая компания, которая осуществляет одновременно колоссальное количество проектов, запустила системное управление проектами. После запуска специалисты компании нам говорят — у нас система не работает. По-прежнему проекты реализуются не в срок, никто не знает, кто чем занят, огромное количество народа слоняется по офису — с одной стороны, а с другой — все перегружены, и мы не знаем, что в каком состоянии находится. В этом случае была создана корпоративная игра, построенная на правилах и процедурах этой компании. Например, есть 14 проектов, значит, собираем 14 команд и играем. И здесь ярко проявляются все проблемы, которые происходят и в жизни.

Оказалось, что руководители не делятся информацией друг с другом, ресурсами, хотя должны это делать. Так вот информация о том, что у кого-то есть свободные ресурсы, которые можно перебросить на реализацию других проектов, решила много проблем. Люди поняли, что тяжеловесные регламенты не работают, что нужно искать способы обмена информацией. Это позволило запустить новую систему поведения в рамках реализации большого количества проектов.

Стало понятно, что если для проекта протяженностью в два месяца надо написать устав в 500 страниц, то эти два месяца уйдут только на бумажки. И проект не сделают, и следовать инструкциям никто не будет. Так, во время игры команда придумала и отработала упрощенный вариант ведения проектов стоимостью меньше какой-то суммы. В итоге компания сэкономила и деньги и время, а главное, здоровую и продуктивную атмосферу в коллективе.