Алексей Топоров

"Т": Алексей, расскажите предысторию наставничества, как одного из методов обучения и развития персонала?

Наставничество – это древнейшая известная человеку форма обучения, которая включает три основных аспекта передачи от "старшего" "младшему":

• — во-первых, стратегии поведения и инструментальных навыков;
• — во-вторых, уникального опыта и прикладных знаний;
• — в-третьих, ценностей и жизненных установок.

Бизнес начала, например ХХ века, понимал обучение и развитие персонала, как процесс формирования навыков, повышающих производительность и качество работы наемного работника, поэтому больше внимания уделял классическому профессиональному образованию. При этом достаточное внимание наставничеству уделялось, главным образом в семейном бизнесе, где иногда наставничество было единственной формой обучения сотрудников. Внимание к наставничеству снова возросло после анализа причин "японского экономического чуда", который показал, что одним из "секретов" успеха японского бизнеса является всесторонняя проработанная система обмена опытом, знаниями и ценностями.

"Т": Какие цели наставничества и условия его проведения?

Современные предприятия культивируют систему наставничества по четырем основным причинам:

1. Необходимость быстрой и качественной интеграции сотрудника не только в бизнес-процесс, но и в неформальную структуру компании.

2. Невозможность или неспособность передать ноу-хау и уникальный опыт ведения бизнеса через инструкции, руководства или традиционное бизнес-обучение.

3. Стремление задействовать и использовать в управлении персоналом (подборе, обучении, мотивации, развитии, оценке) наиболее авторитетных и знающих специалистов компании.

4. Стремление противостоять текучке персонала и "вымыванию" наработанного опыта из компании.

Для успешной реализации наставничества в компании должны быть соблюдены определенные условия:

1) Определение требований и критериев для персонала, создание внутренней системы оценки работы сотрудников

2) Открытые коммуникации и отношения внутри компании

3) Рабочее время организовано таким образом, что позволяет ключевым сотрудникам находить время и силы для работы с наставляемыми

4) На уровне компании регламентированы и отслеживается успешность: испытательного срока, стажировок, персональной карьеры

5) Явная поддержка системы наставничества со стороны первых лиц, в идеале, сами первые лица выступают как наставники

6) Мотивация, как наставников, так и наставляемых, в том числе материальная, при условии достижения целей наставничества и его доказанной полезности для предприятия

"Т": Что включает в себя этот процесс?

Работа наставника с учеником может включать следующие элементы:

• — Совместное обсуждение целей (целеполагание) и помощь в планировании
• — Интервью (расспрашивание)
• — Демонстрация (показ)
• — Совместное наблюдение с последующим обсуждением
• — Консультирование (объяснение)
• — Пошаговое обучение (поэлементный разбор) с коррекцией поведения
• — Развивающая оценка
• — Помощь в налаживании профессиональных и социальных связей и представление интересов наставляемого (медиация)
• — Подбор ресурсов (информации, инструментов для работы и т.п.)
• — Подбор упражнений для самостоятельного выполнения
• — Коуч-сессии и совместная рефлексия

"Т": Какие инновационные методики Вы предлагаете своим участникам на тренинге?

На тренингах участникам предлагается "Делегирование и наставничество как инструменты развития персонала" и "Управление рабочей командой" - это, прежде всего поведенческие модели и техники. Неоднократно приходилось слышать от руководителей: "Да, я понимаю, что это важно. Да, кадры решают все. Но сейчас мне некогда (нет денег, не знаю с чего начать)". К сожалению, большинство украинских руководителей – это большие мастера "коротких" дел. Как быстро, рывком добиться бизнес-результата – они могут научить любого тренера. Поэтому на тренингах мы учим, что работа с сотрудниками – это "длинное" дело, которому нужно уделять определенное время, усилия, учиться определенным технологиям и методикам. Важно, что руководитель в конце тренинга говорит: "Я узнал, как это делается, я попробовал это сделать на тренинге, у меня получается, я буду продолжать это делать".

"Т": Кто может выступать в роли наставника? Какими характеристиками должен обладать этот человек?

Каждый человек может объявить себя наставником. Для этого не нужно проходить обучение в специальных школах и размахивать сертификатом или лицензией.

Успешность человека в роли наставника определяют трое:

• — Сам наставник: он должен почувствовать позитивную эмоциональную отдачу и получить какое-либо вознаграждение за успешно выполненную работу (можно моральное)
• — Заказчик – тот, в чьих интересах работал наставник: он должен отследить изменения в человеке, который был наставляем
• — Наставляемый: в процессе наставничества он должен почувствовать уважение и симпатию к своему наставнику.

Существует четыре главные критерии, которым должен соответствовать наставник:

1. Наставник – это успешный в выбранной области человек. Причем не только со своей точки зрения. Наставнику-неудачнику не верят.

2. Наставник – это человек обладающий умениями рефлексивного мышления, анализа, синтеза.

3. Наставник – это человек с определенной внутренней системой принципов и установок – это дает стержень характера и внутреннюю силу.

4. Наставник – это социально-ориентированный, "обменивающийся" человек. Человек настроенный только "на прием" или "закрытый" не может быть наставником.

"Т": В каких ситуациях необходимо применять наставничество, а в каких не имеет смысла?

О необходимости применения наставничества я уже выше упомянул. Другое дело, когда в нем нет необходимости? Во-первых, наставничество можно не применять, когда люди в компании объединены только производственными отношениями и организации просто нужны хорошо работающие "винтики". Во-вторых, когда наставничество внедряется по принципу: "тренинги денег стоят, а наставничество - бесплатное", то есть подменяет другие виды обучения и развития. И в третьих, когда наставничество – это идея одного человека (например, директора или менеджера персонала), а у остальных на него нет ни времени, ни желания.

"Т": Назовите основные ошибки в наставничестве?

Типичными ошибками наставника является неподготовленность, вроде "так что же мне теперь с тобой делать?". Непродуманность, стихийность и внеплановость: "начнем с этого – а по ходу разберемся". Недостаточность времени: "сегодня мы с тобой так и не поговорили, ладно, давай начнем на следующей неделе". Кроме того, пассивность наставляемого: "слушать, смотреть и делать только, как я скажу". А также противоречия между тем, что дает наставник и тем, что реально происходит на предприятии: "ты учись не тому, что я делаю, а тому, что тебе говорю".

"Т": Что дает наставничество? Какие результаты его применения?

Наставничество позволяет распространять осознание целей, стратегию и ценности компании до уровня рядовых сотрудников, обеспечить атмосферу взаимной поддержки и ободрения. Влияет позитивно на психологический климат в коллективе и является базисом для последующего формирования командного духа. Кроме того, наставничество развивает навыки рабочего взаимодействия и улучшает взаимопонимание, позволяет сохранить и передать наработки компании, имеющие ключевое значение для сохранения конкурентоспособности. Эта форма обучения дает возможность сформировать управленческий резерв, обеспечить развитие собственного кадрового ресурса и укрепить неформальные связи в коллективе.

"Т": Многие считают наставничество и коучинг тождественными понятиями. Существует ли разница между этими направлениями? В чем их отличия или сходство?

Отличия, безусловно, существуют:

• — наставляемый подчиняется наставнику, а коуч не требует подчинения от своего клиента;
• — наставник нуждается в том, чтобы быть авторитетом для наставляемого, особенно в профессиональной области, в то время как коуч не стремится к этому;
• — наставник учит и показывает, а коуч подсказывает или ищет решение вместе с клиентом;
• — наставник относительно свободен в выборе ресурсов и методик, в отличие от него коуч действует в рамках определенной традиции;
• — наставник оценивает наставляемого, а коуч избегает прямых оценок, предлагая клиенту самому оценить себя и свои достижения.

В зависимости от цели наставника, он может занять на некоторое время позицию коуча и воспользоваться методиками коучинга.

"Т": Какие существуют мифы о наставничестве?

На сегодняшний день мифов существует достаточно, например, самые распространенные: "Наставник – это от бога, наставником можно только родиться", "наставничество – это бесплатно, потому что наставником становятся по велению души". Также существует миф о том, что "с развитием информационных технологий, тренажеров, тренинговых программ, интерактивного обучения у наставничества в бизнесе нет перспектив", кроме того "чтобы на предприятии появилось наставничество, нужно обучить на тренинге пару человек и отдать соответствующий приказ" и "хороший профессионал почти никогда не бывает хорошим наставником".

"Т": Насколько развито это направление на сегодняшний день в бизнесе и какие его перспективы в будущем?

Успешные примеры наставничества, которые я видел, чаще всего как наставничество даже не осознавались. Просто хороший руководитель, иногда интуитивно занимался "подтягиванием" своего персонала и не уставал напоминать о необходимости этого другим менеджерам и специалистам. Уже упоминалось и то, что наставничество – это неотъемлемая часть малого, особенно семейного бизнеса. Я участвовал в двух проектах для крупных компаний, когда система наставничества очень органично "вписывалась" в систему работы с персоналом. Это дало возможность "новым поколениям" сотрудников этих компаний с первых дней работы понимать, что у них есть наставник и то, что через некоторое время они сами смогут стать наставниками. Но эти компании скорее исключение из правил.

Наставничество – это не самоцель, а одна из возможностей развития для любой бизнес-структуры, в том числе и крупной. Поэтому это направление имеет значительную перспективу в будущем.