Оксана Басманова

"Т": Что входит в понятие оргконсалтинг и что является его основной целью?

Речь идет о внутренней эффективности работы организации. Оргконсалтинг охватывает всю цепочку создания продукта или услуги: работа с поставщиками, производство, работа с клиентами, а также все функции, поддерживающие этот процесс, такие как финансы, маркетинг, отдел кадров и т.д. Оргконсалтинг неразрывно связан с целями. Как бы вы не выстраивали бизнес-процессы, если нет стратегических целей - нет эффективности. Например, если в компании продукция хорошо продается, обьемы растут, набираются новые люди, но все это происходит стихийно и никто не контролирует процесс, в итоге, в лучшем случае прибыль остается такая же, в худшем – падает. После чего, владельцы бизнеса хватаются за голову и начинают разбираться, в чем дело. А причина в том, что все были заняты производством и продажами, а за ресурсами никто не следил. Когда некоторые клиенты остаются недовольными качеством обслуживания, а на производстве царит полный хаос и никто не знает, сколько материалов подвезли, сколько использовали, какая себестоимость продукции и откуда вообще взялась цифра прибыли, только тогда в компании понимают, что произошол сбой и пришло время заняться наведением порядка. После нескольких неудачных попыток добиться повышения эффективности самостоятельно, приходят к тому, что нужно прибегнуть к услугам специалистов.

"Т": Расскажите об особенностях проектирования организационной структуры.

Оргструктура должна исходить из стратегических целей. На сегодняшний день последним веяньем считается оргструктура, ориентированной на процессы . Расскажу на примере успешной компании, имеющей сегодня многомиллионный бизнес. Изначально организация росла, открывала региональные офисы по всей Украине, торговля шла успешно. Но в какой-то момент руководство начало замечать, что продажи растут, а прибыль остается на месте. В чем же причина? Начали с продаж. Оказалось, что 20% клиентов приносили 80% доходов. При этом обслуживали всех клиентов одни и те же люди, уделяли им одинаковое внимание и одинаково реагировали на жалобы – очень медленно. Когда оргструктура отдела продаж была пересмотрена, отдел разделили на два подотдела: работа с VIP-клиентами и работа с остальными клиентами. В результате штат отдела продаж сократился на 40%, и при этом эффективность не упала, а повысилась.

"Т": А кто руководит процессом создания и пересмотра организационной структуры?

В разных компаниях схема отличается. Иногда компании организовывают проект по формированию и пересмотру оргструктуры. Но проект – это одноразовое мероприятие, а пересмотр оргструктуры – непрерывный процесс.

Поскольку структура должна быть увязана со стратегией компании, лучше всего, чтобы процесс ее формирования и пересмотра находился в руках генерального директора и руководители подразделений компании делали это совместно под его руководством или по его инициативе. Важно при этом чтобы в компании была команда руководителей способная продуктивно работать. В противном случае это будет "лебедь, рак и щука".

Очень часто неудачи проектов, связанных с моделированием бизнес-процессов или формированием оргструктуры связывают с тем, что компания неправильно подошла к организации самого проекта. Я столкнулась с тем, что на Украине менеджерам зачастую просто не хватает навыков и опыта управления проектами, командной работы, менеджмента.

Могу сказать по опыту, я долго работала в западной компании, где все процессы работают четко и большое внимание уделяется обучению сотрудников. Там сотрудников учат всему – работать в команде, управлять людьми, взаимодействовать и т.д. В украинских компаниях такого нет. Я сталкивалась с совещаниями, которые проводились много часов и без какого-либо результата. Люди выходили изнеможденные, как выжатые лимоны и с обидами друг на друга.

Поэтому важно подобрать или обучить руководителей, а потом работать над организационной структурой и бизнес-процессами.

"Т": Оргконсалтинг отталкивается от стратегии компании, а когда нет стратегии, что Вы предпринимаете в таком случае?

Во многих украинских компаниях либо нет стратегии, либо она у кого-то "в голове" и не формализована. Бывает и такое, когда стратегия разработана, но ее не используют. Какие меры мы предпринимаем в таком случае? Мы принципиально, не разрабатываем стратегию для кого-либо. Ведь потом ее нужно будет внедрять, и есть большая разница между тем, чтобы внедрять то, что разработал сам, или чужое. Кроме того, ни один консультант не сможет за сколько-либо измеримое время изучить компанию лучше, чем ее знают менеджеры, которые ей управляют. Поэтому мы занимаемся фасилитацией разработки стратегии силами компании-заказчика, то есть собираем руководителей и необходимых специалистов этой компании и помогаем им сформулировать стратегию. От нее и "танцуем".

"Т": Если нет стратегии в компании, на сколько затягивается процесс ее разработки, а после и оргструктуры?

Если в компании нет стратегии – это означает, что системно к функционированию этой компании не подходили. Это напоминает хроническую болезнь и ее лечение. Когда у человека "хроника", он живет, работает, и в принципе ничего критичного не происходит. Но он осознает, что здоровым быть намного приятнее. Для лечения хронической болезни нужно запастись настойчивостью и терпением. Придется сделать еще раз диагностику, и потом длительное время принимать лекарства, соблюдать диету и т.д.

Поэтому все зависит от того, насколько руководитель компании настроен на такую работу.

Сформулировать стратегию – задача на несколько недель. Нужно подготовить материал, и провести мозговой штурм. Потом "переварить" и "отполировать".

После этого необходимо проанализировать, какие изменения необходимы компании, чтобы она была готова внедрять эту стратегию.

Далее месяц-два уйдет на разработку организационной структуры и проекта внедрения необходимых изменений.

Вся эта работа займет месяца три, если работать интенсивно. Это означает что:

А) руководитель компании настроен на изменения и они носят для него приоритетный характер;

Б) команда менеджеров компании мотивирована на изменения. Мы, кстати, этому тоже обучаем;

В) всему персоналу компании правильно объяснили, что происходит и зачем это нужно.

Продолжительность самого проекта по внедрению изменений зависит от их объема. Но мы в этом помогаем и задача вполне осуществима.

"Т": А требует ли оргструктура корректировки со временем?

Есть разные теории по этому поводу, некоторые считают, что оргструктура должна быть стабильной и только добавляться. Но это создает эффект снежного кома. При этом персонал – это затраты. Растет штат – растут затраты на его содержание.

Я убеждена, что организационная структура должна пересматриваться регулярно, потому что стратегические цели пересматриваются. Поскольку цели пересматриваются хотя бы раз в год, оргструктура должна пересматриваться вслед за ними. Это не значит, что каждый год все будет в корне меняться. Просто нужно хотя бы раз в год трезво смотреть на свои цели и все, что с ними связано.

"Т": Расскажите о методиках и инструментах, которые Вы применяете в своей работе.

Все начинается с диагностики. У нас на Украине малоформализованный бизнес, поэтому чаще всего в компаниях есть штатное расписание и должностные инструкции, но описания бизнес-процессов и процедур нет практически нигде. По штатному расписанию можно нарисовать организационную структуру. При этом из-за того, что оргструктура существует только в виде штатного расписания, не все руководители могут четко понимать, кто кому подчиняется. Приходится выяснять насколько топ-менеджеры понимают цели и задачи компании и как они взаимодействуют друг с другом. Если нет понимания и отлаженного взаимодействия, любые изменения обречены на провал. Поэтому после диагностики чаще всего идет обучение.

Про моделирование бизнес-процессов и формирование организационной структуры написана масса книг. На самом деле все сводится к описанию бизнес-процессов и оргструктуры "как есть", выявлению слабых мест и разработке проекта по внедрению изменений. Бизнес-процессы можно описывать разными инструментами. Для меня главное, чтобы заказчику было понятно, где слабое место, почему, и что нужно сделать, чтобы стало лучше.

"Т": Что такое система внутреннего контроля?

На сегодняшний день система внутреннего контроля в Украине не развита, некоторые вообще не понимают что это такое и зачем оно нужно, делают все интуитивно и жалуются на то, что воруют. Внутренний контроль – это процесс, который начинается с планирования. Формулирование стратегии компании – это элемент внутреннего контроля. Из стратегии вытекают краткосрочные цели, дальше цели разбиваются на задачи и так далее. Невозможно контролировать результаты, если до этого не было целей и задач. Долгосрочные и краткосрочные планы, распределение обязанностей, установление стандартов работы, должностные инструкции, структура субординации (подчинения), мониторинг результатов и обучение персонала – все это является инструментами внутреннего контроля.

"Т": Каким образом происходит распределение и описание обязанностей сотрудников в бизнес-процессах?

Бизнес-процесс нужно выстраивать, когда у компании есть четкие цели и задачи, после этого определяют контрольные точки. Одной из целей внутреннего контроля является минимизация ошибок. Поэтому бизнес-процессы строятся так, чтобы результаты проделанных операций контролировались последующими звеньями. Таким образом, если будет сделана ошибка, кто-то в цепочке непременно ее заметит. Эффективность же достигается за счет эффекта конвеера.

Хотя такой подход не всегда целесообразен. Например, если во главу угла поставлена ориентация на клиента, то чем больше полномочий у человека, который общается с клиентом, тем выше качество обслуживания. Если Вы ВИП клиент банка, Вы вряд ли захотите носиться по этажам и кабинетам и ждать кучу подписей для проведения каждой Вашей операции. В этом случае у человека, который общается с клиентом должны быть четкие инструкции почти на все случаи жизни, а также на случай, если ситуация в инструкциях не описана. И кто-то должен регулярно контролировать результаты работы такого сотрудника.