|
|||||
|
|||||
 |
|||||
|
По словам Виктора Корчинского, директора Международного Агентства Бизнес-Образования, "Это не "шаблонная" программа, впрочем, Сергей Яковлевич никогда шаблонных программ и не читал. Как всегда, каждая программа у него имеет свою философию, которые удачно согласуются с текущими проблемами предприятий. Хорошая теоретическую подготовку и большой практический опыт, позволяют ему формировать добротные и актуальные программы в области систем управления и планирования. "T": Сергей Яковлевич, расскажите о Вашем личном опыте в управленческом консультировании. Начну с того, что в 1993 году закончил аспирантуру Государственной академии Управления в Москве и продолжил работу в области консультирования в России. С 1998 по 2001 г. читал семинары по финансовому менеджменту для предприятий в Международном Институте Бизнеса. Параллельно с этим я занимался консалтингом компаний по вопросам управления и планирования. Проблемой, над которой я работал в этот период и продолжаю работать в настоящее время – это формирования системы планирования как управленческого инструмента. Хочу подчеркнуть, не формирование планов как таковых, а как инструмента управления. "T": В чем суть этой проблемы? Если я приведу утверждение, что эффективной системы управления не бывает без эффективной системы планирования, наверное, ни у кого возражений не вызовет. Верное и обратное утверждение, что нельзя построить эффективную систему планирования без эффективной системы управления. Коль мы соглашаемся с этими утверждениями, то нетрудно видеть суть проблемы – выработка подходов к проектированию систем планирования адекватных системам управления на предприятиях. Эту общую проблему можно условно разделить на две части: 1 – оценка уровня существующей системы управления предприятием 2 – формирование моделей планирования и их информационной наполненности, отвечающих перспективам развития управления Сама по себе система управления – это очень сложная система, чтобы ей можно было дать единую комплексную оценку. Поэтому необходимо выделить те ее стороны, которые с точки зрения поставленной проблемы, подлежат оценки. Такими сторонами являются функциональные структуры предприятия. Предметом оценки является:
Оценки в виде экспертного заключения, должны быть даны по каждому блоку. Для того, чтобы иметь информационный материал, по которому можно было бы дать комплексную оценку, необходимо построить фактические органиграммы управления. На основании этого можно говорить, каков уровень управления на предприятии, каков профессиональный уровень руководителей функциональных направлений и какого уровня сложности задач они способны решать. Все эти вопросы выясняются в процессе построения органиграмм. Создание технологий построения описательных моделей фактических органиграмм – это одна из проблем, которая слабо описана в управленческой литературе, да и специалистов, которые профессионально занимаются этим вопросом не так уж и много, не говоря уже о специалистах на предприятии. Поэтому пришлось уделить немало времени для разработки такой технологии, которая позволила бы получить результат в течение 20 дней. После получения всесторонней картины уровня развития системы управления, переходят к проектированию системы планирования. Я исхожу из целостной логики интегрированного планирования в компаниях, где используются корпоративные системы управления: Value (Стоимость компании) – Продуктовая стратегия – Планирование производственного потенциала – Бюджетирование. Теоретические подходы построения такой логики были разработаны в 60-70_х годах, но построение целостных моделей не практике было осуществлено лишь с появлением вычислительной технике на предприятиях. Но мы не должны упускать из нашего поля зрения и другую проблему, трудности воплощения на реальных предприятиях этой концепции. По сути – это и есть тот вопрос, над которым я работаю последние годы. Говорить о внедрении интегрированной системы планирования, которую я считаю идеальной, можно тогда, когда руководство предприятия ясно понимает ее суть и воспринимает ее как интегрированный инструмент управления. Если на предприятии это так, тогда можно говорить о разработке концептуальной модели планирования для этого предприятия под его конкретные специфические условия. Под специфическими условиями я понимаю:
Но если на предприятии слабо представляют разницу между стратегическим управлением и операционном, если функциональные планы (сбыта, производства, снабжения) составляются в рамках усеченного бюджета (если это можно так назвать), то очевидно, что о целостной логике планирования в этих случаях говорить не приходиться. Слабость представления целостной системы управления менеджерами как раз и выясняется, в процессе построения функциональных органиграмм. Особенно это проявляется в способностях руководителей направлений (отделов, департаментов) структурировать функции по задачам, которые не него возложены. Здесь важно понять, с какого уровня им необходимо начинать разбираться со своим планированием и управлением. Да и вообще, есть ли у руководства к этому воля. На самом деле большая часть предприятий находиться где-то посередине этих двух полюсов, которые я описал. Что самое интересное, все они хотят видеть у себя на предприятиях интегрированные системы планирования. Но как я говорил выше, нельзя разрывать эти две проблемы (управления и планирования), их необходимо решать комплексно. Фокус, который должен всегда держаться в поле зрения, при проектировании конкретной системы планирования – это ее универсальность, т.е.возможность ее достраивать (развивать), а не перестраивать, при перспективном развитии системы управления. "T": С какими сложностями сталкиваются предприятия при попытках реализации подобного подхода? Первая сложность - это преодоление ошибочности представления, что система управления и система планирования – это две независимые системы, которые живут и развиваются сами по себе. Яркие примеры, к чему приводят такие заблуждения, это болезненно происходящие внедрения ERP систем. Не подготовленность систем управления и не разработанные в соответствии им концепции планирования, оборачиваются слишком большими затратами на внедрение и поддержание таких систем. Вторая сложность – нежелание высшего руководства самостоятельно заниматься проектированием систем управления на будущее. Зачастую эту работу поручают кому-то, меж тем как это, пожалуй, единственная часть работы, которую руководители должны уметь выполнять самостоятельно. В процессе диагностики и проектирования системы управления на будущее, на каждом этапе проектирования необходимо принимать решения как поступить с той или иной функцией, с тем или иным руководителем. Специалисты в этом случае могут оказывать помощь лишь в обработке информационных массивов, но никак не в их проектировании. Тем более, что задача проектирования систем управления находится в области стратегического, а не операционного управления. Руководя разработкой структур управления, первый руководитель проводит инвентаризацию существующих функций, вникает в их содержание, дает оценку качества их выполнения, принимает решение о постановке новых функций, перемещении специалистов в управленческой структуре. Целью этого организационного планирования является приведение в соответствие существующей структуры управления с новыми стратегическими задачами. Третья сложность - слабое представление высшим руководством содержания и взаимосвязей этапов интегрированного планирования. Это сказывается на формировании качественного состава совета директоров, в котором не редко доминируют лишь "важные" персоны с точки зрения открывания дверей в гос.учреждениях. Наверное, я думаю, по этой невозможно организовать регулярную работу этого важного управленческого органа над проблемами стратегий маркетинга, производства, структуры управления, анализа инвестиционных проектов, персонала. Вместо регулярной работы над проблемами функциональных стратегий, происходит периодические заседания по утверждению формальных документов. Четвертая сложность – нежелание руководства участвовать в процессах планирования. Если разработкой системы управления на будущее первый руководитель руководит этим процессом лично, то в таких плановых процессах как разработка маркетинговой, производственной (с учетом специфики могут быть и другие, такие как снабжение, персонал) стратегий он должен участвовать. На практике все сводится к рассмотрению и утверждению разработанных планов отделами контроллинга. Участие в процессах разработки маркетинговой стратегии первого руководителя предприятия, на мой взгляд обязательно, это не только подчеркивает важность этого процесса для других специалистов предприятия, но позволяет руководителю самому более тонко разобраться в вопросах развития системы маркетинга и формировать личный профессиональный опыт. Нетрудно предвидеть, что руководители выдвинут в свою защиту аргумент нехватки времени. Но я считаю, что в такой ситуации руководитель должен сделать инвентаризацию задач, на которые он расходует свое время, и высвободить время для участия в разработке стратегии предприятия. Маркетинговая стратегия слишком важная вещь, чтобы отдавать ее на разработку рядовым специалистам отдела маркетинга. "T": Расскажите о Вашей программе ""Финансовое планирование на предприятиях с корпоративной системой управления"? Само название программы говорит о философии положенной в ее основу – управление предприятием с позиции стоимости. Использование корпоративной системы управления полагает разделение стратегического и операционного уровней управления. Ответственность за организацию управления стоимостью предприятия лежит на совете директоров (корпоративном центре). Реализация такого подхода требует от специалистов корпоративного центра осознания не только концепции корпоративной системы как таковой, но и ее представление в виде единой системы планов. Если по вопросам концепции корпоративных систем управления имеется достаточно много публикаций в управленческой литературе, то этого нельзя сказать о технологиях формирования целостной системы планов отражающих результаты корпоративного планирования. На мой взгляд, это не есть простая задача, на данный момент, ее решением занимаются многие специалисты наших предприятий. По сути, я говорю о методологии формирования такой системы планов. Именно из-за слабо проработанной методологии вопросов корпоративного планирования, компании сталкиваются с проблемами не целостного информационного обеспечения системы управления, отсутствием долгосрочных планов развития управленческой системы учета. Если отсутствует целостность и адресность информационных потоков, то о эффективности управления говорить не приходиться. Чтобы можно было обсуждать технологии решения этих вопросов, был разработан целостный пример системы планов для производственного предприятия, в которых отражены этапы корпоративного планирования: расчет стоимости предприятия (value) – расчет результата стратегического планирования – расчет производственного потенциала и долгосрочной финансовой модели предприятия – помесячный бюджет на будущий год. Использование этого примера позволит обсуждать такие вопросы как:
В программе "Финансовое планирование на предприятиях с корпоративной системой управления", представлен план-график формирования корпоративного плана. Этот вопрос, на мой взгляд, есть важным, так как именно он является основой при формировании планов работы корпоративного центра. "T": Какова структура целевой аудитория Вашей программы? В первую очередь это руководители корпоративных центров. Им необходимо хорошо ориентироваться в системе планов и уметь их читать. Во вторую очередь – это специалисты предприятий, работающие над системами корпоративного планирования. Оставшиеся –специалисты интересующиеся системами управления и планирования. Уровень сложности рассматриваемых вопросов требует наличия у слушателей определенной базовой подготовки по таким базовым курсам как, менеджмент, маркетинг, финансовый менеджмент. "T": Эта интегрированная модель планирования должна быть понята и принята первыми лицами корпоративных центров? Если их философия управления базируется на концепции стоимости, то безусловно. Но это должна быть действительно философия, а не декларации. И в своей повседневной деятельности они должны следовать ей. В противном случае компания будет иметь двойные стандарты управления, с мифическими миссиями, и другими атрибутами, отражающих приверженство к "современным" методам управления. Стоимостное мышление не возможно привить руководителям только среднего и нижнего уровня подразделений. Его может воспитать у своих подчиненных и заставить их следовать этой философии только первое лицо компании. А для этого им необходимо мыслить долгосрочными категориями и уметь их превращать в систему корпоративных планов. "T":Скажите, потребители этой модели, это только крупные производственные предприятия? Я совсем не ставил целью дать модель планирования как шаблон для внедрения ее на предприятиях. Целью разработки данной модели является предоставление системы знаний по интегрированному планированию руководителям и финансовым специалистам корпоративных центров. Что дадут им эти знания? Во-первых, они смогут критичнее подойти к оценке собственных систем планирования. Во-вторых, более точнее определить пути совершенствования существующих систем. В-третьих, использовать эти материалы в качестве справочной литературы для разработки собственных концепций систем планирования. Теперь по поводу размеров предприятий. Всем предприятиям, большим, средним и малым, необходимы эффективные системы планирования. Очевидно, что интегрированные системы планирования требуют соответствующих ресурсов, которые окупаются на эффекте масштаба. Малые и средние предприятия также ищут соответствие между объемами планирования и затратами на содержание своих систем. Единственное требование при выборе любой усеченной (не интегрированной) системы планирования – это возможность ее дальнейшего развития, а не переделки всей концепции. Поэтому эта программа является универсальной для любых предприятий с точки зрения получения знаний по системам планирования. __________________ Программа "Финансовое планирование на предприятиях с корпоративной системой управления", состоится 21-23 октября. Для посетителей проекта "Тренинги, семинары и конференции в Украине" эксклюзивная скидка 5% Комментарии читателей:
К материалу комментариев нет
|
|
Сегодня 2 декабря 2008 года
Партнеры
   
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
