Анна Старинская, генеральный директор компании "Технологии Управления Спайдер Украина"

"Т": Анна Анатольевна, в каких отраслях технологии проектного менеджмента внедряются и используются наиболее эффективно?

В Украине сейчас присутствует тенденция применения технологий управления проектами в достаточно большом спектре отраслей. При чем даже в тех отраслях, которые в принципе не являются проектными. Можно выделить 2 больших блока отраслей.

Первый блок. Это отрасли, бизнес которых традиционно связан с проектами - строительство, проектирование, разведка и обустройство месторождения.

И второй большой блок - это отрасли, в которых сейчас идет бурное или динамичное развитие. Условно говоря, есть некий завод или компания, бизнес которых операционный -продажа, производство. Например, в какой-то момент она решает, что ей нужно еще одна линия. Это уже можно назвать проектом.

Большей частью проектный менеджмент внедряется в компаниях, бизнес которых является в проекте. Именно здесь очевидны причинно-следственные связи, потому что нужно планировать свои ресурсы, учитывать риски, отвечать за сроки, за себестоимость, за контрактную стоимость перед заказчиком или перед подрядчиком, которого ты нанимаешь. Другими словами, тебе нужна более достоверная информация по проекту не только на этапе, когда производится планирование концепции, а также когда у тебя идет сбор фактов, с нужной периодичностью, например не меньше раз в неделю. План-фактное отклонение и прогноз того, как ты закончишь этот проект - это основное для проектного менеджера.

"Т": В чем заключается технология внедрения системы управления проектами разработанная Вашей компании?

Мы как консультанты работаем по особой модульной технологии, которую мы разработали. В Украине начали работать по этой технологии 2 года назад. Эта технология рассчитана только на динамично развивающуюся, амбициозную компанию. На компанию, расстояние между владельцем и руководством у которой минимально.

Технология заключается в том, что весь цикл внедрения начиная с изменения организационной структуры, ролевых инструкций, зон ответственности, вопросов организации информационных потоков, внедрения централизованного планирования, а также управления мотивациями, запускается именно модулями.

На собрании топ менеджмента, который принимает участие в проекте, мы прописываем вместе процедурную модель управления - это самый важный момент. Процедурная модель управления проектами - это правила из процедур управления этим типом проекта в компании. На этом этапе задачи распределяются по ролям, кто за что отвечает и с какой скоростью. Это один из самых важных моментов.

"Т": С какими рисками при внедрении системы управления проектами сталкивается компания-заказчик? Возможно ли эти риски можно минимизировать?

Когда мы работали по традиционной технологии, проблема состояла в следующем - очень большие риски внедрения. И мы, и компания хотим получить результат быстро. Когда консультант ходит раз в неделю на 3 часа - это сказывается на скорости внедрения, отсутствии ответственности. В начале работы над проектом, в течении 10 дней, мы полностью разрабатываем организационную структуру, абсолютно все регламентные документы. Это не просто документы – это живые люди, которые принимают активное участие во внедрении. При этом снижаются риски того, что это "не мое", так как сотрудники принимают активное участие в разработке.

Часто возникают вопросы при распределении ответственности. Самая большая проблема состоит в том, что часто в компаниях нет персонифицированной ответственности. А проектный менеджмент не может работать без ответственности конкретных сотрудников. Если за какой-то этап проекта или проект отвечает 2 человека – это значит, что за него не отвечает никто. Потому возможна ситуация, что между людьми начнется либо борьба за власть, либо наоборот - "мне это не нужно". И этот вопрос мы стараемся решить вместе с компанией в самом начале проекта.

Еще одна проблема - нормирование работы. Речь не о нормировании работы конкретного специалиста. Речь о том, что должно быть нормировано не только производство (кто-то сколько-то кирпичей в час должен положить), но и организационное согласование, принятие решений, подписание документов, составление контрактов и т.д. Если эти циклы принятия решений в компании не нормированы, то они становятся непредсказуемы.

И здесь еще один очень важный риск, который снимается на этом модуле - работа нормируется сверху вниз. Перед тем как приступать к работе мы ведем переговоры с первым лицом. Если он свою работу в проекте не нормирует - с этой кампанией работать нельзя. Они могут не достигнуть результата, потому что в проекте постоянно будет один очень большой риск. В такой ситуации ключевые решения, например, о финансирование или изменение целей проекта, неизвестно, сколько будет приниматься.

На самом деле, вышеописанные риски есть внутри кампании до нашего прихода. Часто они остаются и после нашего прихода, если первое лицо по-прежнему упорно считает, что он "велика людина". Понимаете, есть в нашем менталитете такая особенность - "Я велика людина". На самом деле, менеджер проекта работает в интересах первого лица, он работает на его результат, на возврат его инвестиций. Первое лицо нанимает менеджера проекта, чтобы пребывать в уверенности, что безопасность его инвестиций, с точки зрения управления, гарантирована. И он становится зачастую основной проблемной единицей.

Особенно сложно если владельцев несколько, тогда мы ведем достаточно плотные переговоры. Получается что один день из десяти - это работа только с владельцами. Потому что если они не понимают или не осознают причинно-следственных связей между их дисциплиной и инвестициями, то мы должны донести это. А если мы не можем донести (у нас было 2 таких случая) нашу позицию - мы нежно расстаемся на этом этапе. При чем, даем документ в котором четко говорим, почему мы расстаемся. Потому что мы не видим смысла работать не на результат. Для нас, безусловно, важны деньги, мы не благотворительная организация, но имидж - это основное для консультанта. Либо есть результат и он должен быть качественным, либо его нет, и это люди просто купившие "что-то". Оно у них стоит на полке и не работает.

Я не напрасно останавливаюсь на методологии, на организации, потому что в проектном менеджменте это 90 % успеха. Все остальное на этом этапе не важно.

"Т": Насколько при внедрении проекта важна заинтересованность владельца бизнеса?

Реально внедрение, происходит в тех компаниях, у которых владелец напрямую заинтересован в результатах и прежде всего в прозрачности этой части проекта. Причем прозрачность касается всего: и использования ресурсов, и использование материалов и использование денег. Если кому-либо из владельцев или влиятельного топ менеджмента это не выгодно, то внедрение как таковое можно считать неудачным или незавершенным.

"Т": Насколько в системе управления проектами Вы уделяете внимание вопросу мотивации?

По нашему опыту, если регламентная скорость не будет мотивироваться или демотивироваться, то система не будет работать никогда в жизни. Если клиент говорит, что берет все наши модули, за исключением модуля мотивации, то мы точно знаем, что это работать не будет.

Например, вы менеджер проекта, я вас нанимаю на работу и говорю: "У нас проект запуска нового торгового развлекательного центра". По большому счету это вывод на рынок нового продукта, и Вы как менеджер проекта отвечаете за него, начиная от концепции и заканчивая выходом на ноль. Я говорю, что буду Вам платить зарплату 100 единиц, это хорошая зарплата, Вы соглашаетесь. В этом случае зарплата это вознаграждение Вашего труда за 22 дня или 30 дней в месяц. Мы вам платим зарплату, а требуем результат. У нас изначально разные цели.

С другой стороны, допустим, работает менеджер проекта, системные методы управления проектами он пока не применял. Когда осуществляется централизованное планирование внутри кампании, необходимо планировать, собирать факты, совещаться по план-фактному отклонению, оперативно принимать решения. Всего этого ранее не было. Это значит, что сотрудникам надо за это дополнительно платить. Вы платите за участие в системе управления. Но это не сумма в месяц, это процент, мы об этом тоже тщательно рассказываем. Например, есть сумма в месяц, те самые 100 единиц - это зарплата. Зарплату платим менеджеру проекта или аналитику за то, что он в этом проекте есть. Должен еще быть фонд, не меньше чем эта зарплата, за участие в проекте, за результат проекта. Этот фонд должен делится на 2 части, одна часть за результаты, а вторая часть за участие в системе управления. При чем первая часть этого фонда не "сгораемая". То есть если 1 этап мы не закончили в срок, а второй нагнали, то после второго этапа сотруднику выплачивается всё. Но если сотрудник не готовит вовремя отчеты, либо они не достоверны, если вы решения им принимаются с опозданиями - эти суммы "сгорают". Не возможно нагнать не вовремя принятое решение.

Всё это необходимо для того, чтобы запустить систему управления и начать с ней работать.

"Т": А если вы сталкиваетесь с тем, что менеджер проекта не может отвечать за выполнение поставленных задач. Как минимизировать риски на уровне исполнителей? Занимаетесь ли Вы подбором персонала?

Мы не занимаемся подбором персонала, мы можем рекомендовать.

Здесь есть очень важный момент. Когда мы начинаем запускать систему управления проектами: первый модуль это основа управления проектами для руководителей.

Во-первых, должна собраться вся команда плюс топ-менеджмент. Они получат информацию о том, как мы будем внедрять и какие результаты будем получать на каждом из этапов. Кроме того, мы еще беседуем с потенциальными менеджерами проекта, руководителем будущей аналитической службы (служба отвечает за планирование, контроль исполнения всех проектов в организации), с будущими аналитиками. Обычно в крупных проектах у менеджеров проекта есть своя структура. Это лицо ответственное за этап 1, за этап 2 и т.д.

Под конец 2 дня уже очевидны риски, которые есть в той или иной персоналии.

Мы прямым текстом говорим, что следующим этапом у нас диагностика того, как работа ведется сейчас. Важно понять какие неформальные потоки информации есть, какая неформальная власть присутствует в компании. То, что написано в должностных инструкциях нас не интересует. Потому что задача управления проектами по возможности формализовать эту неформальную власть. Несогласия устраняются. Мы говорим, о том, что в конце каждого модуля будем подавать наше мнение первому лицу о Вашем профессиональном соответствии. Часто бывает, что менеджер проекта меняется. Особенно сложно бывает в больших конгломератах, там где бизнес когда-то начинали семьей. Бывает, что не меняют человека, возможно, есть какие-то причины по которым Вы его не можете убрать с должности менеджера проекта. Другой подход тоже может быть. Оставляйте менеджера проекта и назначайте заместителя. А менеджера проекта лишайте части полномочий. Мы советуем, какие именно полномочия передавать заместителю. Потому что структура должна работать и должна быть персональная ответственность. Если нет персональной ответственности, человек не понимает, что он делает, он не может этого делать, мы с таким человеком не работаем. На самом деле это вопрос получасовой беседы. Что он может как руководитель, чего не может и на кого он работает.

"Т": По вашему опыту внедрение системы управления проектом, чаще происходит уже в работающем бизнесе? Может ли система управления проектами внедряться на начальном этапе развития компании?

То, что я вам рассказывала, это оптимизация внедрения системы управления проектами внутри существующей компании. У нас есть еще один вид услуг, который называется "Запуск управляющей компании".

Есть некая инвестиция и есть проекты, которые нужно сделать, они планируются в течении 5 лет. Что такое управляющая компания? Ничто иное, как проектный офис, выделенный в отдельную компанию, центр управления проектами. Если взять, например, большие неструктурированные холдинги (недавно мы работали с таким холдингом, 40 тысяч работающих - молочное предприятие, заправки и т. д.), у которых есть проекты развития. Эти проекты не структурированы внутри кампании. Необходимо создать структуру, которая будет управлять этими проектами. Внешняя управляющая компания, отличается только одним - у нее есть еще и отдел маркетинга, который ищет заказчика на услуги компании. Все остальное одинаково. То есть, на каком-то этапе холдинг может запустить в свободное плаванье эту внутреннюю управляющую компанию и зарабатывать на этом активе очень большие деньги. Потому что затрат особых нет, есть только интеллект, система управления, практика, опыт, который может дать инвесторам ту самую гарантию безопасности их вложений. Мы занимаемся запусками внешних управляющих компаний, и мы любим работать с такого рода проектами, потому что они дают свободу роста.

"Т": Какие сроки внедрения системы управления проектами?

Обычно внедрение длится до 3 месяцев. Сама работа - 35 рабочих дней. Три месяца, потому что возможны недельные перерывы. В некоторых кампаниях все успешно завершается за 1,5 месяца.

Еще один момент, что все это делается только на реальном проекте.

"Т": Расскажите подробнее о демо-туре. Какова цель проведения демо-практикумов? На кого направлены эти мероприятия?

Наш демо-практикум нацелен, на то чтобы показать как сделать запуск корпоративной системы управления проектами и как она будет работать. Очень большое внимание мы уделяем двум вещам, собственно, процедурной модели управления, организационной структуре, кто за что отвечает, регламенты взаимодействия, и второе, сроки реагирования, регламентная скорость принятия решений. Демонстрируется цепочка прохождения документа.

Демо-практикумы направлены на первых лиц и на тех лиц в компании, которые отвечают за развитие компании.

Они состоят из двух частей.

1) методология - как построить систему управления, как получить от этого вложения результат, в сжатом виде. Для первого лица всегда важно как выстроить организационную структуру. Кто за что будет отвечать, в какие сроки это сделать, как управлять этим проектом, чтобы быть всегда в уверенности, что всё делается правильно?

2) Вторая часть, это то как вы увидите план, план-фактное отклонения, риски, как Вы будете это моделировать на "Спайдере". Это небольшая часть, знайомство с инструментарием. Мы декларируем - "вот Ваша модель управления, вот Ваша аналитическая служба, вот Ваш менеджер проекта, вот Ваш аналитик, вот Ваш внешний генподрядчик, вот какие информационные потоки должны идти, как это снижает риски". А теперь давайте посмотрим, как вы определите это, например, в "Спайдере".

Наш демо-тур направлен на региональные, динамично развивающиеся компании, которые нацелены на результат.

"Т": Ранее демо-практикумы проходили в Киеве, вы увидели потребность в регионах? Какие тенденции в изменении потребностей клиентов Вы бы отметили?

Регионы, с которыми мы работаем, это регионы где в основном проекты развития связаны либо с промышленным ростом производства, либо с запуском новых продуктов (новых торгово-развлекательных центров, котеджных поселков и т.д.). Потому что, по большему счету, если речь идет о таких проектах, это не просто проект строительства чего-то - это проект вывода на рынок нового продукта и получение возврата инвестиций. А в регионах, в которых мы будем проводить проводить демо-тур, а это Донецк, Днепропетровск, Одесса, сейчас видны очень положительные тенденции с точки зрения потребности в системном управлении. Это очень гибкая модель управления проектами. Если мы делаем проект, мы должны перестроится. Мы перестали быть начальником отдела или заместителем директора, мы стали - Я-менеджер проекта, Я-куратор проекта. Если я менеджер проекта, я знаю, что у меня будут такие типовые работы не только по производству чего-либо, а внутренние работы. Я знаю как должен взаимодействовать, а кроме того знаю как меня будут мотивировать и демотивировать.

Эти 3 региона с нашей точки зрения перспективны, и мы наблюдаем наибольший поток обращений клиентов именно отсюда. Поступают просьбы провести презентации, и наш отдел по работе с корпоративными клиентами половину времени проводит в таких командировках.

Если в прошлом году у нас 90 % проектов было в Киеве, то в этом году 100 % проектов вне Киева, и это при том что есть статистика по поводу падения ВВП. Но главное - люди сейчас стремятся развиваться. И ещё очень важный момент- прекращается прикрытие огрехов высокими прибылями.

Владелец бизнеса все больше понимает, что должна быть гибкая модель управления. Он должен контролировать и ясно, куда он идет, что он делает и нужно ли это делать. Для этого нужна структура, которая бы собирала информацию, анализировала, сравнивала с конкурентами, с тенденциями и т.д. И кроме того понимала, что каждый день отсрочки это затраты компании.

"Т": В каком формате будут проходить демо-практикумы, какое количество участников, какие ограничения?

Ограничения по количеству участников есть. Их не должно быть больше 18 человек, иначе снижается управляемость группой. Наша задача донести информацию и ответить на все вопросы участников.

"Т": Каковы дальнейшие планы в обучении представителей компаний из регионов, планируется ли повторные демо-туры?

Да, демо-тур который мы проводим осенью, повторится еще и весной, но в других городах. Мы обязательно будем в Харькове, во Львове. Мы планируем демо-туры 2 раза в год. Кроме того, мы будем проводить выездные семинары для руководителей по корпоративной системе управления проектами в регионах. Сейчас они планируются на следующий год и будут проходить в формате открытых семинаров.

________________

Мы благодарим Анну Анатольевну за интересные ответы и приглашаем всех желающих посетить бесплатные демо-практикумы, посвященные профессиональному управлению проектами с применением модульной технологии.

Тур пройдет по городам:

• 16 сентября – Киев
• 20 сентября – Донецк
• 21 сентября – Днепропетровск
• 23 сентября - Одесса