Андрей Крючков

"Т": Андрей, добрый день. Расскажите о Вашем новом продукте, который за столь короткий срок успел себя зарекомендовать в бизнес-среде.

Наша новая программа об управлении развитием компании через использование потенциала управленческой команды. Этот проект не относится просто к обучению - обучение является скорее инструментом. В данном случае речь идёт о процессном консалтинге, ориентированном на работу со стратегиями для каждой конкретно взятой бизнес-команды. Его задача – не обучать, а изменять бизнес, изменять бизнес-показатели, улучшать их, и обучение здесь является некой составной частью.

"Т": Чем обусловлена необходимость в таком продукте?

Это этап развития нашего рынка, вообще экономики страны. Потребность в этом продукте возникла потому, что компании перешли на определённый уровень развития: если 5-7 лет назад жесткой конкуренции не было, бизнес можно было делать интуитивно, не нужно было ни специальных знаний, ни тонких механизмов, а только смелость и дисциплинированность. И уже это давало эффект. Сейчас же бизнес вырос, ужесточилась конкуренция и те старые методы управления просто перестали работать. И в первую очередь управленцы, собственники и топ-менеджеры, ощутили это на себе. И когда это произошло, начался поиск, что с этим делать, началось формирование запроса, что в уже достаточном количестве проявилось на рынке. Уже массово появились варианты, когда собственники отходят от управления и передают управление наёмным топ-менеджерам. Собственник хочет с одной стороны понимать, что происходит с его компанией и куда она движется, но не непосредственно управлять ею. У него должен быть определённый контроль и в то же время он должен дать определённую свободу компании. Одним словом рынок перешел на другой уровень, когда нужны новые подходы и задачи, которые надо решать.

"Т": Какой ключевой тезис этой программы?

Управление развитием – это планирование новых целей и задач и контролируемый пошаговый процесс их достижения. Сама идея тут основана на том, как сделать так, чтобы работники компании умели так же, как и руководитель, представить новую цель и целенаправленно её достигать. А решение на самом деле очень простое – нужно помочь людям компании измениться – тогда изменится и компания, как бизнес-система. Это и есть реализация их скрытого потенциала, раскрытие их новых способностей, новых знаний и так далее. Главное – контроль за направлением развития. При этом эффективно управлять можно только тем, что мы можем измерять. В большом количестве компаний есть разрыв между целями и стратегиями, с одной стороны, и конкретными оперативными действиями конкретных людей - с другой. А посредине находится такой себе "черный ящик".

"Т": В чем состоит этот черный ящик?

В "черном ящике" находится взаимосвязанность целей, стратегий и конкретных оперативных действий людей, направленных на реализацию этой стратегии, и достижение данных целей. Эта взаимосвязанность обеспечивает, в том числе, четкую связку конкретных финансовых целей с конкретным количеством конкретных запланированных действий каждого работника.

Особенно наглядно это проявляется в системе продаж. В конце процесса продаж должны возникнуть деньги, но прежде надо продумать, сколько конкретно всего и каких конкретно действий (звонков, рассылок, встреч) надо произвести и за какой срок. Обычно же останавливаются на полпути - надо звонить, ходить, делать и т.д.

При поиске индикаторов эффективности развития компании необходимо найти, прежде всего, нефинансовые показатели, отображающие действия, т.е. показатели, показывающие не конечный финансовый результат, а то, насколько эффективно реализуется процесс, приводящий к необходимому финансовому результату.

"Т": А насколько необходимы для компании изменения стратегии?

Компания персонально сама для себя принимает решение, насколько это ей необходимо.

Главное понимать, что мир - это глобальная система и когда он меняется, он требует изменений каждой его отдельной части. Я могу пытаться оставаться неизменным, но мир потребует он меня изменений, иначе я перейду к конфликту и противоречиям, и всё равно-таки изменюсь. Просто потом мне будет больнее.

"Т": Каким образом связаны знания и способности персонала с развитием и изменением компании?

Вот, к примеру, у топ-менеджеров есть некое понимание того, чего они хотят. Но чтобы того же самого захотели конечные работники по всей цепочке вниз, нужно задействовать их желания и их потенциал. Ведь потенциал - он же и подводный камень.

То есть, если ты его не задействовал - это колоссальная тормозящая сила, это сопротивление, а если задействовал - это та искра, которая позволяет, запустить всю машину. А как можно задействовать потенциал и желания работников? Например, всех сотрудников, и в первую очередь middle-менеджеров, надо включить в процессы постановки цели и разработки стратегии, пусть не самого верхнего уровня, но хотя бы по своим функциональным направлениям. Это некое обсуждение и коллективное решение, когда команда должна проникнуться общими проблемами и они должны для них стать важными. А для того, чтобы они стали важными, нужно проявить доверие и спросить: "ребята подумайте, для вас это важно?"

"Т": Не провоцирует-ли компания в таком случае обострение кадрового вопроса, когда middle могут захотеть стать top?

В этом нет проблем. В правильных компаниях лидеров не боятся и взращивают из своих кадров потенциальных профессиональных партнёров. Если тот же middle проявляет потенциал лидера, способного возглавить отдельный бизнес, то правильный top говорит, иди вперёд, и это хорошо, потому, что он нашел внутри своей команды такого человека и может предложить ему создать на пример, новый бизнес, новое направление. Здесь важно стремление развиваться вообще. По сути это развитее пронизывает всю компанию. Это как некая корпоративная культура развития. Уходят из компании те люди, которые не разделяют общую систему ценностей. И это отлично, пусть они уйдут сразу, а я наберу другую команду, которая пойдет со мной плечом к плечу. Этого не надо бояться - мы освобождаемся от замедленного действия. Некоторые этого боятся, но пусть сейчас будет трудней, меньше людей, но зато те, которые останутся, будут вашей командой.

"Т": То есть, получается ключевой принцип формирования команды – "под себя"?

• Да. Собственники и ТОПы вначале должны понять себя, пройти собственную самоидентификацию, а потом они должны осознанные ценности и устремления осознанную культуру бизнеса распространять ниже и ниже. Это культура, в которой каждый помогает другому быть лучше, развиваться. По сути - это система развития. Не тогда, когда ты говоришь, иди туда и тебе будет счастье, а когда ты говоришь, давай я тебе помогу разобраться с тобой, что тебе важно, ответь, пойми и сравни с моими ценностями и прими решения, ты со мной или не со мной. Тогда люди принимают решения и остаются те, которые являются единым целым. Чувствуя свою значимость в команде, они творят бизнес в этой команде.

"Т": Какую пост-тренинговую поддержку вы даете по этой программе?

По этой программе, мы даем необходимый консалтинг и рекомендации. После того как запущен проект развития, нас могут снова привлекать уже как модераторов процессов поиска и принятия решений - для того, чтобы задача была, решена быстрее и эффективней. Или уже обладая технологиями принятия групповых решений, управленческие команды могут это сделать самостоятельно. То есть, команда решает сама привлечь нас или сделать это самостоятельно.

По опыту, это, как правило, некий смешанный вариант. Также мы являемся аудиторами процесса развития, неким внешним контролирующим органом, который поэтапно отслеживает запланированный процесс развития и даёт необходимые рекомендации.

"Т": На каком этапе развития компании у неё может возникнуть потребность в такой программе?

К нам обращаются в такие моменты, когда либо стоит задача выйти из кризисного состояния, либо когда компания достигла, какого то плато, она стабильна на фоне развития рынка, но конкуренты развиваются быстрее. Ещё один из мотивов - бурный рост: когда компания за относительно короткое время начинает расти, в том числе это связано с ростом численности работников и подразделений. Старый метод управления начинает буксовать, многое надо менять, а ключевые вещи изменять.

Также существуют случаи, когда есть толковые топ-менеджеры, собственники, идеи, задачи развития, есть желания и амбиции, но нет знаний и умений о том как эффективно это все реализовать.

"Т": Какие авторские методики включены в эту программу?

Например, у нас есть методика, которая называется "Сбалансированная Система Ценностей": как компании выстраивать баланс собственной ценности для всех своих ключевых групп, при этом понимая ценности ключевых групп для себя. Это авторский концептуальный подход. Также, например, концепция "Принцип развития", которая направлена на раскрытие личностного потенциала человека. Хотя я не могу сказать, что все эти вещи абсолютно уникальны, т.к. это есть некий личный опыт плюс аккумулирование знаний и опыта очень большого количества людей