Светлана Иванова

Говоря "А что их там мотивировать, мы им и так платим", то значит, мы сами себя лишаем результата.

Добрый день, Светлана. Не могли Вы рассказать пару слов о себе? С какого года Вы "крутитесь" на рынке тренингов?

Я являюсь профессиональным преподавателем. Когда-то, ещё в до-коммерческие времена, преподавала русский язык как иностранный. Затем я работала консультантом и директором в рекрутинговом агентстве одной из крупнейших московских сетей. И с 1999 года начала работу как бизнес тренер.

Создала компанию "KPG Training Center", которая существовал вначале как рекрутинговая компания. Потом, на удивление всем, мы открыли ещё и тренинговый центр. И его получилось раскрутить, что вообще считается нонсенсом. Потому что компания никогда не занималась тренингами, а тренер только начинает проводить тренинги.

Но, тем не менее, это удалось, и в начале 2001 г. у меня был опыт как проведения тренингов, так и управления структурами. А потом, как часто бывает, мне предложили возглавить HR-отдел. В компании "Johnson&Johnson Russia" мне пришлось практически с нуля строить систему обучения. Я заранее знала, что меня ждёт, поэтому мучительно принимала это решение. Но желание получить принципиально другой опыт победило. Уже в рамках компании я продолжала проводить программы для дистрибьюторов (в т.ч. и в Украине). Проработав четыре года, я заранее (за полгода) предупредила об уходе. Сдав дела, уже в ноябре 2004 "KPG Ивановой и Лебедевой" воскрес под новым именем – моим, и моего партнёра, Натальи Лебедевой.

Это было как второе рождение. Поэтому многие наши клиенты посмеялись, когда мы получили номинацию года на вот той выставке. Но все равно было приятно.

Расскажите о вашей книге "Мотивация на 100%". Откуда у Вас взялась идея?

Идея возникла из тренингов. Потом стало появляться всё больше материала, потом я решила написать. Это вторая книга, первая была "Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час".

Книга "Мотивация на 100%" очень практическая, в ней много кейсов. Задачки, ситуации, способы реакции и действия. Есть ещё третья книга - "Кандидат, новичок, сотрудник", - сборник. Часть его дублирует предыдущие книги, часть – совершенно новое. Изложение там уже идёт этапами - нанять, ввести, управлять.

Заменяет ли книга тренинг, тренинг книгу, и рекомендуете ли Вы участникам тренинга книгу?

Нет, не заменяет. Это просто разные вещи. В книге есть много того, чего нет на тренинге, и в тренинге есть много того, чего нет в книге. Теоретическое обучение и практическая отработка - это разные вещи. "Знать" и "уметь" сильно отличаются. Рекомендую ли я читать перед тренингом книгу? Если бы прочитали, то это было бы очень хорошо. Было бы меньше вопросов, мы могли бы больше отрабатывать. Но если половина прочитала, а половина нет, это скорее плохо, чем хорошо. Для одних это будет повторение того, что они знают, а для других это будет абсолютно новое. Книжки с тренингами не дублируются, так что бы было всё одно и тоже. К примеру, после того как я описала в книге кейсы, у меня со временем появилось очень много новых кейсов, идей каких-то. С другой стороны, в книгу вошли такие вещи, которые интересны, но для двухдневного тренинга просто излишни. Перегруз это тоже плохо.

Что Вы можете сказать об украинской аудитории? Чем-то она отличается от российской?

Да нет, мы очень близки. Поэтому я и говорю, что с Украиной достаточно давно работаю, и меня многое связывает. У меня и бабушка отсюда, из города Ромны. Так что я на 1/8 украинка. Когда я работала в "Johnson&Johnson", я была тут не меньше 20 раз. Да и по Киевстару проводила тренинги. Так что Украина на виду - знаю, люблю.

Как Вы считаете, что помогло Вам стать успешной?

Если о себе, - я считаю, что главное во мне - это комбинация опыта российского и западного, внешнего и внутреннего. Я знаю, как это работает внутри компании, чего не всегда знает человек, который работает во внешнем консалтинге. Это с одной стороны, а с другой стороны я видела много бизнесов маленьких - больших, успешных - неуспешных. И, конечно, сказывается достаточно большой опыт работы в западных компаниях. У меня международный сертификат тренера и прохождение стажировок в разных странах мира. То есть могу сравнивать, что хорошего есть там, что можно к нам взять, что нет.

Светлана, какие бы Вы выделили у себя преимущества? Как Вы оцениваете свою успешность?

Когда мне задают вопрос: "А после вашего тренинга улучшатся продажи или ещё что-нибудь", я отвечаю, что гарантировать не могу, но компании, которые проводили, возвращаются вновь и вновь, и это наверно дало им какой-то результат. Я прагматична, как тренер.

У меня есть своя гордость - компании, с которыми я начала работать с девяносто девятого года и работаю по сей день. Они так сказать пережили моё отсутствие и вернулись.

Я прагматик, и у меня на тренингах минимум теории, потому что я считаю, что люди читать умеют. Интернет есть, книги всем прочитать можно. Я даю максимум практики того, как это приложить к реальному бизнесу. Если мы говорим о корпоративном обучении, то там идёт адаптация программы под специфику бизнеса, под специфику корпоративной культуры.

Открытые программы адаптируются под проблематику. Я стараюсь учесть желания большинства участников - привожу примеры из одной сферы, из другой из третьей. Так что бы все для себя что-то вынесли. Это – тренинги, дискуссии, ролевые игры, хотя я не игровой тренер и у меня минимальное количество игр ради игр. Большая часть игр ориентирована на решение бизнес задач. То есть вот у тебя есть сотрудник, он вот такой, и замотивируй его делать такую работу, которую он не хочет делать. Потом, естественно, идёт анализ, как это происходило. Или, тебе надо подобрать такое-то количество людей с такими-то компетенциями - подготовь интервью. Игры в основном сводятся к бизнес-имитации.

Первая ваша программа с Core Business School в открытом формате в Украине - это тренинг по мотивации, и хотелось бы поговорить именно об этой программе: о мотивации персонала. Можете сказать – почему именно мотивация?

Это скорее случайно. Хотя это одна из ключевых тем – рынок труда все больше и больше поворачивается спиной к работодателю, а лицом к кандидату. И, соответственно, все больше и больше идёт конкуренция за хорошие кадры. И все более требовательными становятся эти кадры. Требовательны не в плохом смысле слова. И, соответственно, все больше искусства требуется, что бы людей удерживать. Конечно, самое простое - за все платить деньги. Я, например, на тренингах борюсь с этим. Вот так и будете за все платить. А чувствительность на деньги - теряется, и вы выходите за грань рентабельности.

Кроме того, на рынке растет уровень персонала в целом. С ростом личностного и интеллектуального, растет уровень потребностей. Они становятся все более вариативными. Все лучше нужно разбираться, понимать. Наша проблема в том, что строят систему мотивации "от балды". То есть не продиагностировав людей. Почему бы не сделать страховку, конкурсы и ещё что-нибудь? А потом оказывается, что половина из этого совершенно не нужна и совершенно не соответствует их потребностям. В итоге деньги мы выкинули и удивляемся, почему нет результата. Вот у меня есть такая метафора, "если ты хочешь, что бы дельфин прыгнул в бассейн, покажи ему рыбу, если ты хочешь, что бы твоя собачка забралась на тумбочку, покажи ей кусочек сахара". Покажи дельфину сахар, он не будет прыгать, покажи собачке рыбу, она ещё испугается. Очень часто, когда говорят о мотивации, об этом забывают. Рассматриваем мы принципиально два важных аспекта, это мотивация интеллектуальная и мотивация массовая. Первая больше подходит для квалифицированного персонала, вторая – для массового, поточного, когда не к каждому находят отдельные ключики, а выявляют общие мотиваторы этой группы.

Диагностика - это первый шаг и без неё не обойтись?

Однозначно правильно. Дальше вопрос об интерпретации, потом поиск решений, что мы можем, что мы хотим. На что у нас есть средства, на что у нас есть ресурсы. Что мы на самом деле делаем, с каким КПД.

Я вам приведу банальный пример. Есть пирамида Маслоу, все ее знают. На тренинге я знакомлю с ней людей, но … несколько с другой стороны. Предположим, мы хотим направить людей на тренинг в выходные дни. Что бы они пошли туда мотивировано (а их двадцать человек, мы не можем к каждому подойти и уговаривать), мы говорим, "ребята, идёте на тренинг, больше сможете продавать, больше заработаете". Тренинг по работе с конфликтным клиентом – "будете увереннее чувствовать себя в сложных ситуациях". Кроме того, говорим "вы все время в полях в разъездах, тут вы сможете пообщаться". "Вы видите, что компания вкладывает деньги в ваше образование, и вы видите, что мы верим в ваше будущее у нас". "А вот тренинг по психологии клиента - и вам будет интереснее работать с тем же Иван Ивановичем, которого вы уже пять лет знаете". Я прогнала по всей пирамиде один фактор, можно взять другой. Я так и так заплатила бы за тренинг. Вопрос - использую ли я это таким образом, чтобы максимально мотивировать? Или я это просто дам и понимай в меру своей испорченности.

Во многом тренинг и построен на таких, типичных ситуациях, которые везде встречаются. Человек хочет карьеры, а карьеры нет. Человек давно работает, уже устал, надоело. Как замотивировать неформального лидера быть на твоей стороне, а не против. Но в любом случае тренинг начинается после того, как мы познакомились, и участники определили (пусть не очень точно) цели, которые они, собственно, преследуют. Я очень люблю фразу, которую всегда говорю и стараюсь ей следовать - "Моя цель и задача не в том, что бы рассказать вам, что я знаю и умею, а в том, что рассказать то, что вам нужно услышать и научить тому чему вы хотите научиться". Есть такое модное выражение – "ситуационный дизайн". Именно так можно охарактеризовать как проходит тренинг, несмотря на программу тренинга. То есть если мы видим, что некая тема для большинства не актуальна, то мы ее ужимаем и наоборот если что-то очень интересно, то этому уделяем больше внимание.

А какие темы были более актуальны на этой программе?

У нас только первый день. Поэтому рано ещё говорить. Однозначно актуальна была тема, как определять мотиваторы. Как часто их необходимо определять, как они меняются. Что делать если не работает материальное стимулирование. Понижение реструктуризации, что с этим делать. Как менять мотивацию, как мотивировать в разных областях. Как найти консенсус между сотрудниками и руководителями. Если мы говорим: "А что их там мотивировать, мы им и так платим", то значит, что сами себя лишаем результата. Т.е., которые думают, что мотивировать можно только деньгами, глубоко ошибаются. Как им это рассказать, как объяснить?

Чья задача отслеживать уровень мотивации у персонала? Как она может со временем изменяться?

Это задача и "HR"а и непосредственно руководителя. Потому что "HR" это делает с сотрудником на входе, дальше это делает руководитель. Насчёт же изменчивости, то да - мотивация не есть нечто нерушимое. Например, я, копила на квартиру, у меня было главное деньги. Я купила квартиру, я ее обставила. У меня ушел огромный источник расходов и меня больше деньги не мотивируют. Значит надо смотреть - а что меня будет мотивировать? Вот вроде на входе мне поставили диагноз, главное деньги. Прошел год, и все изменилось.

Руководитель должен владеть этими инструментами. Может быть не так хорошо, но как-то должен. Плюс - смотрите, человек получает все через призму непосредственно руководителя. Можно конечно сказать, что в футбол играть - распоряжение от начальства, так что, чтобы в воскресенье все в форме пришли. А можно сказать, что нам организуют возможность поиграть в футбол, оплатили стадион, аренду. Будет приз, а в конце ещё и пиво с пиццей. Ребята давайте не подкачаем и сделаем этот отдел маркетинга или продаж или ещё кого-то. Вот и от того, как поведет себя руководитель, любое "HR" мероприятие, может стать фурором, а может стать "обязаловкой". Скучным и не интересным.

То есть задача руководителя использовать любую возможность, которая может и не является мотивацией?

Конечно. Вопрос то очень простой - вопрос бизнес результата. Чем человек больше мотивирован, тем больше он будет стремиться к достижению результата! Тем меньше шансов, что он уйдёт. Больше результат, больше денег, уход - это всегда затраты. На поиск нового работника, на простой рабочего места и так далее. В конечно счёте мы все сводим к банальному, простому – деньгам, которые компания зарабатывает, тратит или экономит. Поэтому когда руководитель говорит, "Они получают за это деньги" и "Что? Их ещё и мотивировать?". Я сразу сравниваю это с тем, что у вас есть автомобиль, там есть тормозные колодки и пришло время, когда они износились, и вы говорите, нет, я купил с такими колодками с такими и буду ездить. И говорите, что я не буду их менять. В лучшем случае врезаемся в столб без больших последствий.

Я всегда руководителю рекомендую спросить у себя самого, а вам только деньги интересны в жизни. Большинство отвечает не только, а что? Кому что. А вашим сотрудникам, думаете, только деньги интересны?

Ещё один риск - кому только деньги, тогда, кто предложит больше тот и его переманит. Ну, вот сейчас если взять рынок труда Украины в две тысячи первом и сейчас он сильно отличается. И то, что было достаточно тогда, то сейчас этого мало. Людей высокого уровня очень трудно заставлять. И очень часто если ты начинаешь их заставлять, то получаешь активное противодействие. И их гораздо легче мотивировать. Но бывает и обратная сторона, низовой персонал, когда мотивация сведена к нулю.

Как вы думаете, как часто стоит проводить диагностику? Какой самый эффективный способ для её проведения?

Самый эффективный способ – интервью. Диагностику же полезно проводить раз в полгода, год. Это зависит от компании, от оборачиваемости. Ну, и от преследуемых целей – удержать или мотивировать на результат.

Скажите, как руководитель и HR могут начать внедрять систему мотивации персонала? Что их может подтолкнуть к такому решению?

И HR, и руководитель обязаны заниматься этим. Надо просто задуматься, как получить больший результат при тех же ресурсах. Как этот ресурс использовать эффективнее. Вот как? Книжек он может прочитать много. Может прочитать статью, может от кого-то что-то услышать. Может сам оказаться в той ситуации, когда мотивация сменила работу. Может какая-то проблема произойти в компании, ушло сразу семьдесят процентов персонала. Главное задуматься, что есть ресурс, и как от этого ресурса получить большую отдачу.

Какие тенденции в Москве или вообще в России? Чем уже не замотивируешь сотрудника? Какие-то инструменты работали и два года назад, а сейчас нет? Либо появились новые инструменты мотивации?

Ну, допустим, сейчас гораздо меньше работает социальный пакет. Если раньше это было "вау", то сейчас у многих это есть. Не скажу, что этого не надо делать - просто сила воздействия снизилась. Увеличилась силу воздействия мотивация через задачу, профессиональный рост. В том, числе потому что люди понимают, что это инвестиции в будущее. Раньше люди меньше стремились учиться, а сейчас все больше и больше и люди сами платят за свое обучение. А когда компания это делает, это вообще "супер". Сейчас люди стали более чувствительны к репутации, имиджу компании.

В большей степени, чем раньше ценится порядочность, открытость. В целом меньшего значения приобретают чисто деньги. В целом. Причем чем выше уровень персонала, чем более это так.

А меняется как-то метод мотивации в большой и в мелкой компании? И бюджеты на мотивации разные.

Это понятно. В мелких компаниях гораздо большей харизматической, личностной мотивации. Очень многие вещи происходят сами собой, за чаем. Руководитель по душам поговорил с сотрудником, все вместе вдесятером отпраздновали день рождения. Купили с кем-то подарок. Больше семейственных мотиваций. В крупных компаниях, конечно, идёт гордость за имя, мы там команда, на такие символические вещи. Но естественно индивидуальность подхода не должна уменьшаться.

Хоть в маленькой компании и бюджет меньше, но мотивация там выше – больше возможностей, больше функций, больше интереса. В большой же компании ты винтик большой машины, а значит и круг действий чётко разграничен.

Ваши пожелания тем людям, которые развивают себя в компании.

Что бы как можно больший процент того, что они делаю, можно было поставить знак равенства с хобби. Что бы как можно больше того, что человек делает, приносило удовольствие. А не было вынужденным действием