Управление хаосом

Решая, управлять своими задачами и жизнью или только реагировать на происходящее вокруг, мы определяем результативность нашей работы. Управляя, мы знаем свои цели, определяем пути их достижения и контроль ситуации: знать что, когда, сколько времени, каким образом делать. Если же мы не управляем ситуацией, а просто реагируем на сложившиеся обстоятельства – это похоже на заплыв по течению в надежде "на случай", ожидание внешнего стимула, постоянное решение текущих проблем. Как же справиться с хаосом, если уж вас закрутило в эту воронку?

ИСТОКИ ХАОСА

Ощущение, что почва уходит из-под ног и мы просто не в состоянии справиться с потоком дел и информации, время от времени возникает у каждого. От неожиданностей не застрахован никто. Другое дело, что в некоторых компаниях беспорядок и неуверенность настолько повсеместны и постоянны, что возведены чуть ли не в ранг корпоративной культуры. Из-за чего же может возникать хаос в компании?

Во-первых, сотрудники работают в условиях большого количества заранее непредвиденных задач.

Во-вторых, в компании плохо налажено взаимодействие сотрудников, в результате чего они часто отвлекают друг друга, даже по незначительным поводам. Это негативно отражается на эффективности труда и приводит к тому, что задачи не выполняются в срок.

В-третьих, сотрудники плохо представляют себе объем подлежащих выполнению заданий или не умеют распланировать свое рабочее время, то есть соотносить объем задач и наличие свободного времени.

В-четвертых, иногда встречается ситуация, когда руководитель чувствует себя комфортно в режиме неопределенности. Как следствие, все его подчиненные также вынуждены работать в условиях хаоса.

Если компания не может выйти из состояния постоянного аврала, придется либо смириться с вечным "тушением пожара" (при этом цейтнот будет возникать все чаще -- вследствие роста объемов информации, количества новых идей, увеличения скорости бизнеса -- и в результате можно просто потерять контроль над ситуацией), либо научиться справляться с ними, заранее определяя план действий.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Чем меньше у вас свободного времени, тем важнее заниматься планированием. Нужно устранить причину, а не бороться со следствиями. Какие же есть приемы управления временем в условиях неопределенности?

Обзор и контроль задач

Это, пожалуй, ключевой инструмент в управлении хаосом. Видеть, чтобы понимать. Понимать, чтобы управлять. Прежде, чем приступать к выполнению задач, мы должны видеть общий объем работ. Особенно это необходимо, когда много информации, иначе при отсутствии обзора мы теряем контроль над ситуацией.

Часто бывает, что человек настолько загружен постоянно поступающими к нему заданиями, что записывать и сортировать их он считает не только занятием бесполезным (все равно всего не учтешь), но и вредным (мол, на это будет тратиться драгоценное время, которое с большей пользой можно использовать). Однако в ситуации хаоса очень важно начать хоть что-то контролировать. Чтобы был остров стабильности или другими словами точка опоры, с которой вы начнете наступление на неопределенность, постепенно увеличивая долю запланированных событий в своей работе. Поэтому начните что-то контролировать в своей жизни -- сегодня и теперь, с этого момента и с этой задачи, а потом расширяйте зону контроля до дня, недели и т.д. Это увеличит вашу уверенность. Создаст какую-то стабильность. Вы увидите, что можете бороться с неопределенностью. И дальше -- больше. Вы станете управлять своей жизнью. Когда люди начинают видеть перед собой список задач на день, где отмечено все, чем они могли бы заняться, где фиксируются все непредвиденные ранее задачи, все обещания и идеи, человек чувствует себя увереннее. Он понимает, что эта методика работает.

Принцип обзора и контроля можно реализовать, группируя задачи. Лучше всего группировать задачи по времени их выполнения (задачи на этот месяц, неделю, день), направлениям деятельности и ответственным за их выполнение. В идеале по единому шаблону группируются не только задачи, но и письма, бумажная и электронная информация. Тогда эта информация, распределенная по папкам, не теряется и вы всегда быстро находите любой документ.

Приоритеты в распределении времени

Что делать, если внезапно появляются задачи, не внесенные в план? Один наш клиент как одну из основных формулировал следующую проблему: руководители ставили перед сотрудниками огромное количество дополнительных задач уже в процессе выполнения ими основной работы. Они не успевали их выполнять, но на аргументы "мы перегружены" руководство отвечало, что это не так. И на этом спор заходил в тупик.

В такой ситуации прежде всего следует научиться соотносить в работе количество времени и объем задач, управлять своей загрузкой с возможностью донесения этой информации до руководителя.

Для этого надо научиться распределять время между различными группами задач. Так, теория и практика тайм-менеджмента советует 20% времени выделять на "важные и несрочные" задачи, 60% на "важные и срочные" и 20% на форс-мажор (тот же хаос).

Ежедневная работа с важными и несрочными задачами -- одно из основных условий, определяющих качество работы. Исследования компаний в разных странах подтверждают: в плане распределения времени между успешными и не очень успешными компаниями существует одно, но очень существенное различие, -- успешные компании много времени тратят на важные и несрочные задачи, и практически к нулю сводят срочные и неважные, а не самые успешные -- наоборот. Ведь работа с важными и несрочными задачами позволяет избежать аврала в будущем: сотрудники решают задачи до того, когда они станут "горящими".

Резервирование времени на форс-мажор позволяет решить в рамках рабочего дня все непредвиденные моменты. Если на него не выделить часть времени, и распланировать весь день минута в минуту (не оставляя буферов между идущими друг за другом делами), то работа продлиться до 19-30 – 20-00 (многие примерно в это время и завершают рабочий день), ведь форс-мажор есть всегда. Его тоже нужно планировать.

В случае, если описанный выше подход не решает проблему и задач больше чем времени на их выполнение, тогда вам придется выбирать между такими альтернативами:

• делегировать часть запланированных дел,
• перенести их на более поздний срок (полностью или частично),
• отклонить задачи.

Вы можете использовать один из них или комбинацию, исходя из ситуации, индивидуальных предпочтений или корпоративной культуры.

Только после того, как человек научился соотносить количество времени с объемом задач, можно переходить к другим методикам управления хаосом.

Ни минуты покоя

Научиться выполнять задачи в зависимости от их приоритета может оказаться недостаточным, если в компании нет отлаженного взаимодействия между сотрудниками. Продуктивно работать в условиях постоянных отвлечений невозможно. Поэтому возникает вопрос: как защитить свое время?

Есть два варианта выбора: или вы управляете своим временем, или оно управляет вами. И если вы хотите добиться своих целей, нужно освоить и применять в работе ряд техник защиты времени. Вот некоторые из них:

• Группируйте свои задачи. Собирайте разрозненные мероприятия в одну задачу, а сходные задачи - в один временной блок или день. Например, выделите специальное время для совершения звонков, которые у вас запланированы на текущий день. Это существенно снижает уровень хаотичности и позволяет не отвлекаться от одной задачи, дабы срочно сделать какую-то другую.

• Группируйте коммуникации. Выделяйте время для общения по поводу решения тех или иных задач (то есть планировать можно и время на общение с коллегами по работе). Например, часто нам приходиться сталкиваться со следующей проблемой: продавцы бессистемно бегают с документами в бухгалтерию на протяжении всего дня и постоянно отвлекают. Наш совет - установите периоды времени (их количество и частота определяется производственной необходимостью) для решения этих задач и обращайтесь друг к другу по вопросам подписания документов в эти, установленные периоды.

• Выделите в своем рабочем графике три периода собственной активности. Первый для решения очень важных задач, второй - для задач средней важности и срочности и третий - для "разного". В зависимости от этого варьируйте степень защиты времени и методы взаимодействия с другими людьми. Например, время для важных задач "жестко" защищайте от любых "посягательств".

• Договоритесь о встрече (времени звонка) заранее со всеми, с кем вам нужно взаимодействовать для решения тех или иных задач. Предупредите всех, кто может вас отвлечь - дайте людям знать, когда вы доступны.

• Выберите наиболее оптимальный коммуникационный канал для общения с вами. К примеру, вместо того, чтобы подходить или звонить, отвлекая коллегу от работы, можно написать электронное письмо. Это поможет персоналу научиться ценить свое и чужое рабочее время. В некоторых компаниях для борьбы с самым "злостным" отвлечением посещениями используется "светофор" или флажки, которые выставляются на рабочем столе и означают, что вас нельзя отвлекать. Увидав такой "сигнал", сотрудник не будет вас прерывать и обратиться в более удобное время.

Также стоит утвердить единые для компании стандарты взаимодействия. Ведь каким бы организованным не был тот или иной сотрудник, если часть его коллег будут взаимодействовать с ним хаотично, каждый исходя из своих представлений о плановости в работе, этому сотруднику не позавидуешь. От его планов может мало что уцелеть.

Стандарты - это квинтэссенция корпоративного тайм-менеджмента. Они призваны узаконить правила, которые позволят всем сотрудникам и компании в целом быть организованнее и успешнее. Так, если созданы единые "правил игры":

• У руководителя появляется возможность контролировать деятельность? своего коллектива согласно показателям, единым для всех.

• Создается система согласования действий между сотрудниками и подразделениями.

• В целом повышается управляемость компании.

Мы в ходе обучения компаний предлагаем целый ряд стандартов по управлению временем и эффективному взаимодействию. Вот пример таких стандартов:

• Каждый сотрудник имеет адекватный его целям план работ на месяц, неделю, день.

• Сотрудники успевают выполнять весь объем работ в рабочее время (8 часов в день, 40 часов в неделю) и не берут работу на дом.

• Сотрудники распределяют рабочее время в соответствии с приоритетностью задач: 20% на важные несрочные задачи, 60% - на важные и срочные, еще 20% резервируются на случай форс-мажора.

• У каждого руководителя есть официально выделенное фиксированное "закрытое" время для планирования и стратегической деятельности, когда его нельзя отвлекать. Оно составляет 20% времени. СКОЛЬКО ДОЛЖНО БЫТЬ ТАКОГО ВРЕМЕНИ?

• Определено, сколько времени надо работать над каждой задачей на этой неделе (например, сколько менеджер по продажам тратит в день на звонки, а сколько - на составление отчета).

• Определено, когда (время дня и дни недели) выполнять ту или иную задачу.

• Если подчиненный хочет заняться непредвиденной ранее задачей, он должен получить на это разрешение руководителя. Если руководитель дает новую, не внесенную ранее в план, задачу, то забирает, сокращает или переносит по сроку выполнения другую задачу.

• Каждый день начинается с подготовки плана дня. На это каждому сотруднику выделяется 30 минут.

• Каждый день заканчивается анализом дня. На это выделяется 15 минут.

В ЗАЩИТУ ХАОСА

Определенный уровень хаоса всегда был и будет в нашей жизни. Он -- ее неотъемлемая часть. И если у вас на решение форс-мажорных задач требуется больше 20% рабочего времени, то, возможно, дело не в том, что вы плохо планируете, -- просто специфика работы объективно предвидит более высокий уровень неопределенности.

Количество неструктурированных дел зависит от специфики организации и выполняемых ею задач. Очевидно, что уровень хаоса в аудиторской компании должен быть минимальным, а в рекламном агентстве контролируемости может быть меньше. Также и для ряда должностей сложно заранее знать, с какими данными и над какими задачами придется работать в течение дня или недели. Если ведется работа с большим количеством непрерывно поступающих заданий, например, в ИТ-службе, у юристов или секретарей, то полностью регламентировать деятельность достаточно сложно.

Специально привносить элемент хаоса в компании целесообразно в тех случаях, когда работа достаточно спланирована и налажена, а людям становится скучно. Когда мы понимаем природу стресса и причину хаоса, и умеем создавать оптимальный уровень неопределенности, то хаос как явление начнет работать на нас и привносить новые ощущения и удовольствие от работы и жизни.

ВРЕЗ: Как Google тратит свое время

В компании Google практически все инновационные идеи исходят не от команды менеджеров, а появляются в то время, которое технический персонал официально имеет право тратить на что угодно. На это специально отводится 20% рабочего времени инженеров.

Менеджеры и управляющие (вплоть до генеральных директоров) работают по более сложной схеме: они тратят 70% времени на основной фронт работы (связанной с главными направления бизнеса компании -- системой поиска и размещением рекламы на поисковике); 20% времени уходит на смежные дела (к примеру, по сервисам Google News, Google Earth и Google Local); а 10% времени должны быть посвящены абсолютно новым делам (например, инициатива Wi-Fi).

Основатели компании (Ларри Пэйдж и Сергей Брин) тоже работают по правилу 70/20/10, однако решают при этом в основном инновационные задачи. Например, Брин -- исследует новые возможности улучшения качества поиска, математические средства для этого, а Пейдж -- занимается новыми моделями рекламных объявлений.

ВРЕЗ 2: Как сделать тайм-менеджмент эффективной привычкой

Стивен Кови, автор книги "Семь привычек высокоэффективных людей" и руководитель консалтинговой компании Franklin Covey Со., рассказывает о том, как достичь баланса в соотношении времени на работу и личную жизнь:

1. Сформулируйте и кратко запишите свои долгосрочные цели. Как показывают исследования, большинство менеджеров тратят больше половины своего времени на дела срочные, но не важные, потому что не определили для себя приоритеты. Если вы не знаете, с чего начать, напишите свой собственный некролог -- по каким делам вам бы хотелось, чтобы вас запомнили? Звучит мрачно, но это верный способ понять свои приоритеты на всю оставшуюся жизнь.

2. Следующий шаг -- это сформулировать свои кратко- и среднесрочные цели. Представьте себя в каждой из ваших жизненных ролей: владельца бизнеса, супруга, отца (матери), члена общества. Разберитесь, чего бы вам хотелось достичь во всех этих сферах. Затем наметьте реалистичные сроки для полной реализации этих намерений.

3. Набросайте расписание на неделю (карандашом, чтобы можно было вносить коррективы), затем внесите в него списки того, что предстоит сделать, и обозначьте временные зоны -- большие, взаимозаменяемые блоки времени -- для специфических и важных мероприятий, например, встреч "один на один" с сотрудниками. В конце недели проверьте, насколько удачно вы справились со всеми назначенными делами. У вас будут возникать "пустые места" и "накладки" в графике, по крайней мере вначале. Не бойтесь попросить других оценить ваш график. Потребуется смирение, чтобы попросить о помощи, но это достоинство, которое присуще всем выдающимся лидерам.