Управленческие процедуры. Функции менеджера

Постановки задач

Задача — это мечта с установленным сроком реализации. Задачи должны быть прямо связаны с поставленной целью. Чтобы достичь цели, нужно преобразовать ее в задачи.

В психологии управления под задачей понимается цель, данная в определенных условиях; цель достигается путем преобразования этих условий. Как правило, когда речь идет о задаче, имеется в виду наличие проблемной ситуации, которую необходимо разрешить. Необходимой предпосылкой успешного решения задач является анализ ее условий и наличных ресурсов, а также осознание ее значимых аспектов. Успешность поиска решения задач находится в прямой зависимости от опыта и квалификации менеджера.

Управление предполагает установление соотношений целей различного уровня и соответствующих им разнообразных задач, а также распределение функций между его сотрудниками структурного подразделения, путем грамотной постановки задач.

Грамотная постановка задач для подчиненных позволяет:

— структурировать деятельность, эффективно организовать рабочий процесс внутри подразделения, сконцентрировать внимание руководителя на решении приоритетных управленческих задач;

— осуществлять текущий контроль, периодически анализировать движения к намеченной цели и, при необходимости, корректировать действия подчиненных;

— распределять обязанности и ответственность между сотрудниками, что дает возможность эффективно использовать имеющиеся ресурсы, сотрудники при этом понимает свою роль в достижении целей подразделения и компании;

— мотивировать подчиненных, укрепляя и развивая в них ощущение собственной значимости, полезности, причастности к общему делу.

Требования к постановке задач:

— точность формулировки. Задача, которую вы ставите перед подчиненным, должна быть конкретной, четко поставленной (что именно нужно сделать, какого результата достичь и когда), понятно сформулированной. Не допускайте двусмысленностей, общих слов, так как в таком случае подчиненный может понять задачу по-своему и сделать совершенно не то, что вы ему поручили;

— измеримость. При остановке задачи нужно четко определять критерии успешности ее выполнения. Если результаты выполнения задачи нельзя измерить — нельзя определить, выполнена ли она, и если выполнена то оценить — насколько хорошо;

— достижимость. Реалистичность, выполнимость задачи — очень важное требование, которое обеспечивает включенность работника, приложение им усилий для ее выполнения. Если человек уверен, что задача не может быть решена, он не будет стремиться к ее выполнению;

— актуальность. Задача должна быть действительно востребована в данный момент, необходима для достижения общих целей отдела и компании. Более того, она должна быть актуальна и для самого работника: он должен понимать, "зачем ему это нужно";

— ограниченность во времени. Очень важно установить срок, к которому задача должна быть выполнена. Это позволяет осуществлять планирование и текущий контроль, стимулирует работника к достижению результата.

Правила постановки задач:

1. Формулируйте задачу простым языком, доступным для понимания подчиненного.

2. Увязывайте задачи с функциональными обязанностями работника.

3. Не давайте одновременно много заданий — это снижает концентрацию внимания. Оптимальное количество задач, поставленных одному подчиненному одновременно, не должно превышать 2–3.

4. Если Вы ставите несколько задач — проранжируйте их по степени важности и значимости, выделите приоритетные задачи.

5. Предоставьте подчиненному возможность задать интересующие его вопросы, поощряйте его самостоятельно искать возможные решения, предлагать альтернативные способы выполнения.

6. Определите необходимые для решения задачи ресурсы.

7. Наметьте основные этапы решения задачи, согласуйте с подчиненным критерии оценки успешности.

8. Иногда полезно зафиксировать принятые договоренности в письменном виде.

9. Мотивируйте сотрудника, подчеркивайте важность и необходимость выполнения поставленных задач.

10. Обязательно предоставьте обратную связь после выполнения задания, достижения результатов.

Управление — это не движение по заданному маршруту, а постоянный поиск новых возможностей, ресурсов, идей и вариантов решений для улучшения работы компании. Это важно помнить при постановке задач своим подчиненным. Правильно поставленные и успешно решенные задачи и есть ваш путь к намеченной цели.

Практическое задание

Опишите алгоритм постановки задач, которым вы пользуетесь в повседневной деятельности.

Проанализируйте допускаемые ошибки.

Какие коррективы необходимо внести?

Как это может отразиться на эффективности работы ваших подчиненных?

Поставьте подчиненному 2-3 задачи, используя предложенный бланк.

Делегирование полномочий

Юридическое оформление вступления в должность присваивает человеку статус должностного лица, наделенного определенными полномочиями. Должностные полномочия — это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Конечно же, самым большим количеством полномочий (и ответственности) обладает руководитель. Но ни один руководитель не сможет самостоятельно выполнить весь объем работы подразделения. Именно поэтому для эффективного решения задач руководителю необходимо делегировать часть обязанностей, а, соответственно, и полномочий, своим подчиненным.

Зачем нужно делегирование:

— для разгрузки руководителя от выполнения мелких задач. При этом высвобождается время для решения приоритетных задач, для управления коллективом, для повышения управленческой квалификации и т. д.;

— для развития подчиненных. Дополнительная ответственность стимулирует к приобретению новых знаний и умений, обеспечивает взаимозаменяемость сотрудников, позволяет обогащать профессиональную деятельность подчиненных, расширяя круг их функциональных обязанностей;

— для стимулирования сотрудников. Передача полномочий, возложение ответственности, привлечение к участию в управлении вызывает у сотрудников гордость, повышает самооценку, что, в свою очередь, благоприятно сказывается на результатах труда. Кроме того, сотрудник может найти нестандартный, эффективный подход к решению задачи (что немаловажно);

— для улучшения межличностных отношений в коллективе. Делегирование полномочий укрепляет взаимное доверие между руководителем и подчиненными, повышает профессиональную активность всего подразделения, укрепляет корпоративные связи, повышает лояльность персонала к компании.

Всегда делегируются:

— задачи, требующие узкой специализации;

— сбор информации и данных;

— подготовительные, организационные мероприятия;

— рутинные, ежедневные обязанности.

Никогда не делегируются:

— стратегические задачи;

— долгосрочное планирование;

— оценка эффективности;

— решения о поощрениях и взысканиях;

— особо важные, срочные, конфиденциальные вопросы.

Правила делегирования:

1. Прежде, чем делегировать полномочия, ответьте на вопросы: "Зачем? Кому? Каким образом? Какие выгоды это принес? Какие могут возникнуть сложности и препятствия?"

2. Делегируя ответственность за выполнение задания, не забудьте делегировать полномочия для его выполнения.

3. Обеспечьте право доступа подчиненных к необходимым ресурсам.

4. Осуществляйте общее руководство и контроль выполнения задания.

5. Делегируйте всегда, когда для этого есть возможность.

6. Вовлекайте в процесс делегирования максимальное количество сотрудников.

7. Поощряйте инициативу подчиненных брать на себя ответственность за выполнение задания.

Совершенно очевидно, что делегирование, если оно выполняется правильно, выгодно и для работников, и для руководителей. Мудрые руководители знают, что когда их работники превосходны, то превосходны и они сами. Чем больше вы делегируете, тем больше предоставляете вашим работникам удобных случаев проявить себя. Дайте вашим работникам возможность выполнить важное дело, и выполнить его хорошо. А когда они его выполнят действительно хорошо, не забудьте сказать об этом каждому из них.

Практическое задание

Просмотрите список ваших задач на ближайшую неделю.

Какие из них можно запросто делегировать подчиненным?

Какие — нельзя ни при каких условиях?

Продумайте, какие выгоды смогут получить ваши сотрудники от выполнения дополнительных поручений?

Проведите переговоры с подчиненными, предложив им новые возможности.

Контроль исполнения.

Управленческий контроль — это систематический процесс регулирования деятельности подчиненных, система наблюдений и проверки выполнения принятых управленческих решений, выявление результатов управленческих воздействий. Контроль обеспечивает сосредоточение прав управления в одних руках, что дает управленцу реальную власть.

Эффективность контроля зависит от четкости поставленных подчиненным задач: если определено, что именно нужно сделать, какого результата достичь и когда, если четко установлены критерии успешности выполнения, тогда понятно, что именно нужно контролировать и по каким параметрам, можно оценить, насколько хорошо выполнены поставленные задачи.

Любой контроль основывается на имеющейся в распоряжении информации (нормы, стандарты, распоряжения, фактические показатели и т. д.).

Функции контроля обеспечивают:

— выявление проблем;

— установление соответствия стандартам выполняемых работ;

— оказание помощи подчиненным (совет, обучение, подсказка);

— корректировку действий подчиненных;

— предоставление обратной связи подчиненным для закрепления нужных форм поведения.

Виды контроля:

— упреждающий (контроль, ориентированный на выявление и предотвращение возможных сбоев до того, как они возникли в реальности);

— сопутствующий контроль (текущий анализ деятельности подчиненных, направленный на оценку соответствия результатов принятым нормам);

— итоговый контроль (контроль после выполнения задания, по результатам)

Методы контроля:

— бюрократический;

— децентрализованный.

Выбирая методы контроля и измерения результатов деятельности подчиненных, всегда следует учитывать специфику деятельности и самой задачи.

Способы осуществления контроля:

1. Непосредственный учет:

— произведенной продукции / оказанных услуг;

— затрат времени;

2. Опосредованный учет через анализ документов (отчеты, счета-фактуры, заявки, договора и т. д.).

Для осуществления управленческого контроля можно применять методику МАРС (Маяки, Активность, Размеренность и Своевременность).

Маяки — контрольные точки, по которым руководитель может отслеживать промежуточные результаты выполнения подчиненным поставленной задачи. Разбив цель или задание на этапы, можно с легкостью расставить маяки контроля.

Активность — темпы продвижения сотрудника от одного маяка к другому, то есть скорость и качество выполнения промежуточных задач.

Размеренность — планирование и контроль последовательности выполнения действий, установление и соблюдение очередности этапов.

Своевременность — отслеживание соблюдения сроков при выполнении задания (на каждом из предусмотренных этапов).

Управленческие решения

Управленческое решение — это сознательный выбор одной наилучшей (оптимальной, наиболее предпочтительной) альтернативы решения конкретных задач организации. Управленческое решение — это выбор курса, направления деятельности, обеспечивающего получение требуемых результатов. Принятие решения призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям с учетом ограниченности ресурсов. Наиболее эффективным решением является выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

На принятие управленческого решения влияет множество факторов. Их можно разделить на внутренние и внешние

Внутренние факторы:

— знание и опыт управленца;

— качество управленческого решения и т.п.

— волевые способности управленца (умение отстоять принятое решение, реализовать его);

Внешние факторы:

— наличие своевременной информации;

— время, предоставленное для принятия решений;

— уровень полномочий управленца;

— регламентация процесса принятия управленческого решения внутренними правилами организации;

— возможность реализации управленческого решения;

— важность управленческого решения для исполнителей.

Модели принятия решений:

Классическая модель. Применяется в ситуациях, когда точно известна цель.

Алгоритм принятия решения: определение проблемы; сбор максимального количества информации; расстановка приоритетов в оценке альтернатив; выбор альтернативного варианта по заранее обозначенным критериям.

Административная модель. Применяется в ситуациях неопределенности, трудных ситуациях, а также в ситуациях конфликта целей.

Алгоритм принятия решения: описание проблемы; поиск вариантов решений с учетом доступных на данный момент ресурсов (человеческих, финансовых и информационных); интуитивное принятие ситуационного решения.

Политическая модель. Применяется в условиях несогласованности целей — сотрудников или структурных подразделений компании (в ситуации конфликта).

Алгоритм принятия решения: выявление интересов, целей и ценностей всех заинтересованных сторон; обмен информацией; групповая дискуссия; принятие решения на основе результатов переговоров.

Стили принятия решений:

Директивный стиль. Решения понятные, простые для восприятия подчиненных. Принимаются быстро, без копания в подробностях и всестороннего анализа. Носят рациональный характер.

Аналитический стиль. Решения принимаются на основе глубокого изучения проблемы и рассмотрения всех возможных вариантов. Отличаются взвешенностью и обоснованностью.

Концептуальный стиль. Творческий, креативный подход к процессу принятия решения. Сбор информации и выработка решения осуществляются путем обсуждения проблемы с другими людьми.

Поведенческий стиль. Решения принимаются с учетом интересов и анализом возможных последствий для тех, кого они непосредственно касаются или затрагивают. Ориентированы на межличностные отношения.

Практическое задание

Определите свой доминирующий личный стиль принятия решений, используя для этого предложенную методику.

Методика определения доминирующего стиля принятия решений по Алану Роуве

Инструкция. Подумайте, как вы обычно поступаете в предложенных рабочих ситуациях. Продолжите каждую из приведенных ниже фраз, выбрав наиболее подходящий для вас вариант. Здесь нет правильных или неправильных вариантов, поэтому не задумывайтесь надолго, отметьте первый пришедший в голову вариант.

1. На работе для меня важнее всего:

a) практические результаты;

b) наилучшее решение;

c) творческие подходы и идеи;

d) хорошие условия труда.

2. Мне нравится работа:

a) техническая, с четко поставленными задачами;

b) как можно более разнообразная;

c) позволяющая мне действовать независимо и творчески;

d) предполагающая тесное сотрудничество с другими людьми.

3. Больше всего мне нравиться работать с людьми:

a) энергичными и амбициозными;

b) квалифицированными и организованными;

c) открытыми для новых идей;

d) приятными и доверчивыми.

4. Когда у меня возникают проблемы, я обычно:

a) полагаюсь на эффективные в прошлом решения;

b) тщательно анализирую ситуацию;

c) рассматриваю разнообразные творческие подходы;

d) обращаюсь за советом к другим.

5. Я особенно хорошо:

a) запоминаю даты и факты;

b) решаю сложные проблемы;

c) нахожу альтернативные решения;

d) уживаюсь в коллективе.

6. Когда у меня мало времени, я:

a) быстро принимаю решения и быстро их исполняю;

b) придерживаюсь существующих планов и приоритетов;

c) не тороплюсь, отказываюсь работать в спешке;

d) прошу помощи и поддержки у других.

7. Находясь в кругу людей, я обычно:

a) разговариваю с окружающими;

b) размышляю над тем, что говорят другие;

c) наблюдаю;

d) прислушиваюсь к разговору.

8. Меня считают:

a) агрессивным;

b) дисциплинированным;

c) творческим;

d) поддерживающим.

9. Больше всего мне нравиться:

a) оказаться лишенным "руля";

b) выполнять скучную работу;

c) следовать правилам;

d) когда мне возражают.

10. Обычно я принимаю решения:

a) прямые и практичные;

b) систематичные или абстрактные;

c) широкие и гибкие;

d) учитывающие потребности других людей.

Подсчет результатов:

Посчитайте, каких ответов у вас больше — a, b, c, или d.

Преобладание ответов определенной группы свидетельствует о склонность к использованию соответствующего стиля принятия решений:

(а) — директивный стиль,

(b) — аналитический стиль,

(c) — концептуальный стиль,

(d) — поведенческий стиль,

Если ответы распределены равномерно по нескольким группам, значит, вы применяете различные стили принятия решений.