Структурный фетиш или здравый смысл?

Формальная организационная структура

Для того чтобы устранить эти неполадки и обеспечить организации целостность и устойчивость при колебаниях внутренней и внешней среды, все чаще в консультационные компании поступают запросы на оптимизацию организационных структур.

В 80 % случаев мы начинаем с клиентами с этого, а затем сам ход работ преобразовывает этот заказ в другой настолько, что про структуру вспоминаем в последнюю очередь. Чаще всего после завершения оргдиагностики мы обнаруживаем, что дело не в оргструктуре, а в неопределенности целей, в мотивации, в стиле руководства и т.п. В остальных же случаях необходима реструктуризация предприятия с выделением разных подразделений, цехов, филиалов в центры финансовой ответственности либо в бизнес-единицы.

Часто мы - консультанты, задаем себе вопрос: если формальная структура на сегодня основной и доминирующий способ организованности в компаниях, то почему же вопросы построения и преобразования организационных структур так редко решают задачи повышения ее продуктивности?

Во-первых, это связано со сверхсложностью организации как системы. Сложность состоит в множественности и разнообразии ее элементов, многообразии связей между ними и в автономии всех ее составляющих. Формальная структура чаще охватывает лишь часть этой многозначначности.

Во-вторых, формальную структуру нельзя рассматривать изолировано от среды ее функционирования, а она в принципе не способна охватить все аспекты социальной среды.

В-третьих, формальная структура состоит из людей, которые неизбежно приносят в организацию свои личные мотивы, внеорганизационную жизнь, ожидания, прошлый опыт и т.п. Их участие в функционировании не ограничивается лишь ролевым исполнением в структуре, они вступают во взаимодействие и с ней и между собой. Эти связи за рамками формальной структуры.

В-четвертых, формальная структура находится в поле сложившейся организационной культуры, системы межличностных и межгрупповых отношений, которая серьезно влияет на саму структуру.

Таким образом, всесилие и непогрешимость формальной структуры не беспредельны и, более того, на каком-то этапе они, хоть и возможны, но теряют свою рациональность.

Неформальная организационная структура

Многие руководители увлеченно чертят прямоугольнички, кружочки и стрелочки, схематично изображающие желаемую оргструктуру. На бумаге схема может быть сколько угодно красивой, обоснованной, но в процессе изменений организационной структуры топ-менеджмент часто сталкивается с серьезным препятствием, которое может стать и непреодолимым: несоответствием планируемой формальной структуры организации и неформальной.

Именно ограничения и рамки формальной структуры формируют спонтанную, естественную организованность и являются источником возникновения неформальной.

Можно выделить несколько факторов формирования неформальной структуры.

Внутренние социальные факторы:

• Личностные (интересы, установки, жизненные цели и т.п.)
• Социально-психологическая организация коллектива (межличностные отношения, лидерство, неформальные статусы и т.п.)

Функциональная недостаточность формальной структуры – это явление, которое проявляется в противоречиях между запланированными условиями ее существования и функционированием.

Общность интересов организации и ее членов, так как работник в той или иной мере связывает осуществление своих жизненных планов с успехом деятельности организации.

Разделение функции и личности, которое выражается в сопротивлении личности стремлению формальной организации поглотить ее.

Именно эти факторы обеспечивают реализацию внутреннего потенциала, которым в принципе обладает всякая организация. Благодаря этому работник может варьировать средствами и путями решения задач в организации, ошибочно или неэффективно установленными в формальной структуре.

Приведу в качестве примера ситуацию, сложившуюся на одном из заводов.

В результате организационной диагностики была составлена структура неформальных связей. Одна из них между генеральным директором и начальником отдела поставок, который формально подчиняется директору по общим вопросам. Частые срывы поставок вызывали претензии к этому отделу со стороны руководителей ряда заводских подразделений. Конфликты между ними мог разрешить только генеральный директор, так как ему одному подчинялись все стороны и его заместитель не имел опыта в вопросах снабжения. Директор все больше вникал в работу отдела поставок, эта связь усиливалась.

Другая - между заместителем начальника одного цеха и технологом другого. Цеха связаны между собой в технологическую цепочку. Срывы в работе одного цеха ставили под угрозу производство во втором. Имея личные доверительные отношения работники договорились о передаче неукомплектованных партий деталей и вели собственный учет.

Рекомендации в обоих случаях разные. Связь "директор-отдел поставок" предлагалось узаконить, прервав подчиненность отдела заместителю директора, а межцеховую линию необходимо "изжить", повысив продуктивность работы цеха-поставщика.

Таким образом, неформальная структура решает задачи и проблемы организации на межличностном уровне. Эти способы часто отличаются от формально предписанных и являются внутренним источником упорядочения и регулирования функционирования в организациях.

В идеале формальная и неформальная структуры должны дополнять друг друга. Однако не всегда неформальная активность идет на пользу компании, она может быть и фактором дезорганизации. Но важно отметить, что подобные явления могут быть следствием несовершенной организации труда, ошибок управления, бюрократизма и т.п.

Приведу пример одной торгово-производственной компании.

Там система мотивации продавцов предполагала, что с возрастанием выработки, будут повышаться нормы, ниже которых платится только минимальная ставка и проценты от оборота, превышающего норму. Продавцы умышленно саботировали продажи, выработав комплекс правил внутреннего поведения, которым группа управлялась. Его нарушители подвергались жесткому давлению.

Итак, выявить и описать систему и структуру неформальных связей в компании можно, только вот как наилучшим образом эту информацию применять?

Начнем с того, что необходимо создавать формальную структуру не вопреки, а с учетом неформальной, используя ее внутренний потенциал. За счет него можно компенсировать погрешности формальной структуры и достигать продуктивного функционирования организации.

Практика управления и консультирования на сегодняшний день богата разными изобретениями по части структурных образований. Это и оболочные, и сетевые, и временные, и матричные структуры, и проектная организация работ, и командное управление, и т.п. Ниже мы подробно рассмотрим один из этих инструментов, т.н. командное управление.

Управленческая команда

Давайте рассмотрим один из путей оживления косности организационных структур - командное управление.

Управленческая команда служит эффективным инструментом решения множества стратегических и тактических вопросов, выработке и достижению самых различных целей. Это мозговой центр организации, построенный по принципу "организма", то есть совпадения формальной и неформальной структур.

Построение управленческой команды – это мощный организационный ресурс.

Управленческая команда не совпадает с формальной бизнес – командой управленцев, а отображает неформальную структуру управления. В ней внутрикомандные роли максимально приближены к личным способностям работников.

Существует специфика формирования состава управленческой команды.

Ее представителей лучше всего подбирать не только по критерию профессиональной компетентности, знания "обстановки на местах", но и по критерию наличия неформальных связей с топ-менеджером. Еще лучше, если такой сотрудник не только пользуется большим доверием, дружески расположением топ-менеджера, но и мотивирован на повышение своего статуса в организации. Ведь вовлечение сотрудников среднего и низшего звена в постоянную работу управленческой команды, этот своеобразный "клуб-штаб" руководителей, служит мощным стимулом для сотрудников, ориентированных на карьеру, причастность к управлению организацией, к принятию ответственных решений.

Главный принцип процесса формирования управленческой команды, в отличие от исполнительской, - это единство командообразования с решением общефирменных задач. Именно в процессе работы над задачами организации и формируется управленческая команда.

Методическая модель управленческой команды включает:

• Состав УК
• Задачи, которые она решает, в основном работа над перспективой организации
• Основные цели работы УК
• Формат работы
• Правила работы

Итак, состав управленческой команды формируется следующим образом:

• на отношениях лояльности, доверительности руководителя компании;
• на основе компетентности всех ее членов;
• в ней собраны руководители разных уровней иерархии и функциональных направлений;
• в ее состав включены те, кто мотивирован на повышение своего неформального статуса в организации.

Задачи, которые решает УК:

• стратегическое управление;
• выработка политики;
• идеология;
• действия на рынке;
• работа над корпоративной культурой;
• изменения в оргструктуре.

Формат работы УК:

• заседания/штабные сессии;
• полнота состава;
• регулярность.

Правила работы:

• руководить заседаниями по очереди;
• круговые циклы высказывания;
• руководитель /компании или данного заседания/ высказывается последним;
• активная пауза;
• взаимные интерпретации;
• не образовывать "хорды"
• избегать негатива в общении.

Основные цели:

• повысить качество управленческих решений, снизить риск ошибок;
• усилить согласованность целей и действий;
• повысить ответственность членов УК;
• снизить возможность манипулирования внутри организации;
• решить и выявить проблемы своевременно;
• создать, усилить корпоративный дух.

Мы как консультанты ценим стремление наших клиентов формализовывать организационные структуры и, при этом, руководствуясь здравым смыслом, мы подходим к вопросам организационных структур учитывая их двойственность.

Таким образом, делать вид что в организации есть только одна структура, наивно и рискованно. Давайте строить организации как многоструктурные, зная, что в них всегда будут складываться спонтанные образования и связи, которые можно использовать как источник повышения результативности организации.