Помаранчева революція: управлінські висновки

1. Будь-яка організація повинна мати потужну ідею

Потужна ідея має потужний магнетичний потенціал. Вона приваблює велику кількість людей, готових працювати з ідейних міркувань, а не за гроші.

Ідея помаранчевої революції мала декілька рис. По-перше, вона була історичною. "Ви - творці історії". "Такого в історії України не було і більше не буде". Ті організації, які ставлять за мету змінити світ [Microsoft, Sony], перемагають тих, як існують [саме існують] задля того, щоб "заробити копієчку", як сказав мій один знайомий. [В результаті, вони і заробляють - копієчку].

По-друге, помаранчева революція мала одного і конкретного конкурента - владу. Перемагають саме ті організації, які параноїдально, може, навіть шизофренічно зосереджені на тому, щоб перемогти одного, чітко визначеного конкурента [Coke проти Pepsi, Арріе проти IBM]. Я з великим скепсисом ставлюся до організацій, які вважають, що у них або немає конкурентів або їхній головний конкурент - не конкурент, а партнер і т.д.

Нарешті, по-третє, ідея помаранчевої революції була виражена надзвичайно просто. "Ми - проти фальсифікації". Така ідея зрозуміла всім. Вона задовольняє два тести, прийнятні для всіх стратегій: [1] "5М5-тест": бізнес-ідею потрібно вміти викласти в межах одного 5М5-повідомлення, а це -160 знаків. [2] Ліфтовий тест: бізнес-ідею потрібно вміти викласти в межах 30 секунд, поки ліфт піднімається з першого на шістнадцятий поверх. Чи Ваша стратегія пройде ці два тести?

2. Будь-яка організація повинна мати диференційовані цінності

Зараз всі говорять про високу якість, увагу до співпрацівників і любов до клієнтів як корпоративні цінності. Організації можуть спокійно копіювати цінності свого конкурента і вивішувати собі на стінку та друкувати у своїх

брошурах, оскільки цінності є універсальними. Для пологового будинку і крематорію. Це -неправильно. "У нас відбувається боротьба не між двома Вікторами, а між двома моралями". "Ми хочемо жити за законами, а не "по понятіях" і т.д. Що на ціннісному рівні відрізняє Вашу організацію від головного конкурента? За яку поведінку, яка заохочується у Вашій організації, в організації-конкуренті звільнили б? Без диференційованих цінностей дуже складно створити справді диференційований продукт - основу тривалої конкурентної переваги.

Єдині корпоративні цінності чудово замінюють посадові інструкції та правила поведінки. Адже ніхто на Майдані не мав написаних інструкцій. У той же час усі прийшли самі і знали, що робити щохвилини. При цьому всі знали обмеження: "Це - мирний протест!" У будь-якої організації в найкоротший проміжок часу приймається сотня рішень. Розподіляються обмежені ресурси: гроші, площі, потужності, люди та їх увага. Чим чіткіше окреслені цінності організації, тим "правильніші" й ефективніші рішення приймаються, оскільки їхнім підґрунтям

є ті самі цінності. Йдемо до того клієнта, а не до цього. Несемо цю пропозицію, а не ту. Фінансуємо цей проект, а не той. Запускаємо у виробництво цей продукт, а не той. Чому? Тому, що це клієнт, ця пропозиція, цей проект, цей продукт для нас є ЦІННІШИМ.

Слід також зауважити, що будь-яка організація - це шлейф особистих цінностей керівника. Помаранчева революція набрала рис мирності [не войовничості], певної компромісності, дружності [постійне звертання "Друзі!", "Донбас, ми любимо Вас"], і у той же час деякої дезорганізованості [жодна акція не починалася вчасно] і повільності, які притаманні її лідеру.

3. Будь-яка організація повинна мати нові ініціативи і постійне спілкування

Корпоративну культуру насичують ритуали -будь-що, що організація робить регулярно. Регулярні мітинги на Майдані, які починалися з молитви, а закінчувались гімном України. Я не говорю, що організації повинні починати день з молитви, а закінчувати корпоративним чи

національним гімном, але я кажу, що керівники повинні подбати про певні корпоративні ритуали, які б відбувалися регулярно і стверджували корпоративний дух [стратегічні сесії, креативні сесії, зустрічі з ключовими клієнтами, наради тощо].

Крім цього, варто зауважити, що на Майдані регулярно відбувалися два інші важливі процеси. Лідери виступали на Майдані декілька разів на день. [Був лише один день, коли Ющенко не прийшов на Майдан і варто зауважити, що це мало певний депресивний ефект]. Лідери помаранчевої революції переважно говорили одне й те саме. Нічого страшного. Важливо, що постійно, під різними кутами зору, з наголосом на різні аспекти проговорювалась одна-єдина ідея революції: "Ми - проти фальсифікації". У багатьох інших організаціях ситуація протилежна - у час змін керівники просто зникають з поля зору. Їм страшно виходити до людей, оскільки їм нічого сказати. Відсутність лідерів має вже не просто "певний", а сильний депресивний ефект. Отже, щодо ідеї: не бійтеся говорити забагато про неї. Бійтесь "недопояснити" ідею.

І ще одне. Настрій на Майдані відразу підіймався, коли лідери закликали щось робити. Пікетувати. Протестувати. Блокувати. Захищати. Робити що-небудь, але робити. Настрій падав, коли просто транслювали на екранах "5-й канал" чи передавали музичні записи. Не давайте своїм співпрацівникам в організації нудитися. Відсутність ініціатив теж має дуже потужний депресивний ефект. Постійно вигадуйте щось нове, займайте людей, піднімайте їх зі своїх насиджених тепленьких крісел і ведіть уперед. Нові ідеї. Нові ініціативи. Нові проекти.

4. Будь-яка організація повинна визнавати свої героїв

Хто є героєм революції? Зі сцени постійно звучало "Ви - герої! Замість того, щоб дивитись спортивні передачі чи КВН, Ви піднялися з ліжка і приїхали до Києва захищати своє право на чесні вибори!" Таким чином, визнали і похвалили усіх та ще раз нагадали про головну ідею!

Крім цього, героями є ті, хто виступав зі сцени на Майдані. Кому давали слово? Переважно тим, хто підтримав революцію. Переважно керівникам органів місцевого самоврядування

або силових структур. Політики стояли в черзі на виступ. Але їм Томенко сказав: "Пробудете дві ночі в наметовому містечку, пізніше можете претендувати на мікрофон". Ось так і з’являється мотиваційна політика організації…

Керівники - це герої за посадою. Ми вже говорили про те, що будь-яка організація наслідує своїх керівників. Тому керівники - думайте, що ви говорите і робите! Також подумайте, хто є вашими корпоративними героями і яким чином їх визнати і похвалити.

5. Будь-яка організація повинна мати свою символіку

Революція все-таки помаранчева. Можна мати будь-які симпатії, але не можна не визнавати, що помаранчева символіка та скандування деяких прізвищ і гасел мало потужний об’єднувальний ефект.

Така вже природа людей. Американський дослідник питань лідерства і корпоративної культури Ворен Бенніс розповідає про один експеримент. До кімнати запросили 20 людей з вулиці й на вході половині дали зелені значки, а іншій половині - червоні. Далі за їхньою поведінкою спостерігали відеокамерами. Що сталось через п’ять хвилин? Незважаючи на те, що люди до цього не знали один одного, "зелені" зібралися в одному кутку, а "червоні" - у протилежному і почали знайомитись. Що сталось

ще через десять хвилин? "Зелені" почали показувати на "червоних" і говорити: "Подивіться на них, ми помітно не такі, як вони". Людській природі притаманний поділ у вимірі "ми - вони". Успішні керівники [у тому числі помаранчевої революції] цією рисою людей ефективно користуються для посилення організаційної культури. Подбайте проте, щоб корпоративна символіка, корпоративні кольори були присутні у всіх деталях корпоративної комунікації, а також в елементах інтер’єру та екстер’єру.

І, нарешті, останній, дещо песимістичний, але реалістичний висновок. Той самий Ворен Бенніс говорить, що "найкращі команди працюють не надто довго". Чому? Тому що [і помаранчева революція це доводить], таку потужну організаційну культуру, яку ми описали вище, важко утримувати протягом тривалого періоду часу.

Що з цим робити? Постійно змінювати команду, чи самому переходити до іншої організації? Чи погодитись на певний період затишшя? Кожен керівник дає власну відповідь на ці запитання… ■

6 грудня 2004 року