Компетенции персонала: что это такое и как их оценить

Разные специалисты определяют этот термин исходя из целей его применения и подходов к использованию. Как правило, наиболее часто под компетенциями подразумевается то, что должен уметь делать человек, для того чтобы успешно справляться со своими должностными обязанностями.

Но я дала бы более точную, на мой взгляд, формулировку:

компетенции – это знания, поведение и мотивация человека, связанные с его успешным выполнением работ.

Можно сказать, что технически компетенции состоят из приобретенных знаний, мотивационного измерения и индивидуальных навыков, требуемых для выполнения конкретной работы в данной организации. Почему именно в данной, дело в том, что ни одна организация не похожа на другую и то, что будет востребовано в одной, может не представлять ценности для другой. Компетенции нужны также для того, чтобы сопоставить эффективность человека в работе и те навыки, которые необходимы для выполнения этой работы, т.е. ожидания от его деятельности. Оценка этих навыков необходима для создания обучающих и развивающих программ для работника с целью совершенствования его навыков для карьерного роста и оценки вклада в конечный продукт организации. Все это важно с точки зрения эффективности каждого сотрудника для организации.

Как измерить компетенции

Опираясь на свой HR-ровский и тренерский опыт, хочу выделить три основных, на мой взгляд, метода измерений компетенций, которые могут включать в себя массу подтипов, но мы их не будем рассматривать в этой статье, а остановимся только на главных:

интервью по компетенциям;

Центр оценки компетенций;

электронные системы (опросники) измерения компетенций.

1. Интервью по компетенциям

Это наиболее распространенный метод оценки при подборе персонала. Для того чтобы правильно составить такое интервью, прежде всего, необходимо провести анализ работ. Методик этого подхода много и они достаточно хорошо описаны в специальной литературе, поэтому мы не будем на них останавливаться, а сконцентрируем внимание лишь на том, каким образом анализируется работа, на что при этом обращается внимание, какие вопросы поднимаются, в каких кластерах они могут быть рассмотрены и как проверяются полученные данные. Анализ работ позволяет нам определить, какие компетенции необходимы для выполнения этой работы. Я хочу осветить свои подходы в этом вопросе, которые использовала, работая в компании "COCA COLA", где занималась подбором персонала на позиции специалистов и выше. Когда в компании появлялась вакансия, например, специалиста финансового отдела по работе с дебиторской задолженностью, я, прежде всего, выясняла видение начальника отдела того, что, помимо должностной инструкции, должен уметь делать этот специалист, для того чтобы как можно быстрее и правильнее подобрать необходимого человека. Мне приходилось разбираться в деталях его работы и с этой целью задавать его непосредственному начальнику массу вопросов в дополнение к должностной инструкции и выяснять, чем конкретно в течение всего рабочего дня этот специалист должен заниматься. Меня также интересовало, какую наибольшую ошибку может допустить он на своем рабочем месте, почему это может произойти, каков будет риск компании от его неправильного решения, что должен сделать его непосредственный начальник, чтобы не допустить такого положения. Я скрупулезно выясняла, с кем должен коммуницировать этот специалист внутри организации, будет ли он строить отношения с контрагентами, чтобы понять, какие именно ему будут необходимы для этого навыки. Особый интерес у меня вызывали те личностные характеристики, которые должны полностью отсутствовать в его образе. Возможно, это напрямую не связано с компетенциями, зато дает более полную картину о том, каким должен быть этот специалист.

После того как будет проведен анализ работ и выявится, каким видит данного специалиста его непосредственный руководитель, необходимо обратиться к словарю компетенций компании – это разработанный перечень ключевых компетенций, который в классическом порядке выстроен с точки зрения кластеров работ или должностей компании. Словарь должен иметь четкое определение того, что в данной компании понимается под определенным термином, чтобы не допустить разных его толкований. Из тренерской практики я знаю, насколько часто одно и тоже понятие разные люди толкуют по-своему. Поэтому очень важно в компании, где иногда работают тысячи человек, каждому понятию дать определенную трактовку. Не стоит забывать, что компетенции – это не только средство подбора, но и инструмент оценки персонала, отсюда им тем более необходима четкая трактовка и формулировка.

Компетенции должны включать в себя перечень необходимых навыков, т.е. поведенческие индикаторы, на явность или отсутствие которых можно констатировать только двумя фразами – "да" или "нет". Например, на вопрос: "Этот человек действительно демонстрирует инициативность?". Можно дать только два ответа: "да" - он действительно демонстрирует это качество, или "нет" - оно у него отсутствует. Ведь, как правило, сам человек оценивает себя в контексте того, что он смог бы сделать, тогда как окружающие выносят ему оценку по уже проявленным действиям. Поэтому речь идет о том, демонстрирует ли человек определенные поведенческие индикаторы в большей степени, чем того требует его должностная инструкция. Однако нагромождать большое количество поведенческих индикаторов для одной должности не следует, их должно быть не более 5-7 наименований.

Таким образом, формируется компетенция, которая состоит из определения и перечня поведенческих индикаторов, которые являются критериями ее наличия (или отсутствия). И если мы говорим, что компетенция выражена, т.е. человек ею обладает, тогда речь идет о том, что он демонстрирует все поведенческие навыки, которые перечислены в данной компетенции. Если же он не проявляет каких-либо индикаторов, то можно говорить, что его компетенция требуют развития, т.е. демонстрации конкретных действий. В случае если работник вообще не демонстрирует никаких индикаторов, речь будет идти об отсутствие у него данной компетенции или о развитии ее с "0", либо о несоответствии этого человек данной должности.

Сейчас выпускается масса справочной литературы по развитию компетенций, но, к сожалению, вся она выходит на английском языке, а подобной переводной литературы пока на нашем рынке нет. Что собой представляют эти справочники – это полный сборник, скажем, управленческих компетенций с перечнем рекомендаций по их развитию. В некоторых западных компаниях уже существуют матрицы развития компетенций с рекомендуемыми тренинговыми курсами по их развитию. Часто при проведении кадрового аудита заказчики просят консультантов составить матрицу развития требуемых компетенций с перечнем необходимых тренинговых курсов и указанием их провайдеров. Однако если говорить откровенно, то словари компетенций я встречала всего у нескольких компаний, которые работают на своем сегменте рынка более 40 лет. Отечественный бизнес отстает от них, но будем надеяться, что наше развитие идет более стремительно, и мы к этому придем быстрее, если хотим иметь конкурентоспособный персонал.

Хотелось бы подчеркнуть, что компетенции не должны превращаться в фетишизм для компании. При их выборе следует опираться на корпоративную культуру организации, на данную бизнес-модель и личную природу руководителя.

При определении ключевых компетенций также не стоит увлекаться количеством, лучше сосредоточить внимание на весе конкретной компетенций для каждой должности. Определить этот вес можно путем ранжирования общего списка компетенций для данной должности. Однако на оценку одной компетенции может уйти даже у опытного интервьюера до 15 минут, а если список будет состоять из 20 позиций, то для их оценки понадобится 5-6 часов, что нецелесообразно с точки зрения экономической эффективности. Для того чтобы подобные интервью были экономически выгодным методом, необходимо выбрать 5-6 ключевых компетенций и ограничить их оценку 45 минутами или одним часом.

Как выбрать ключевые компетенции

Существуют различные методы определения ключевых компетенций, но в моей практике я использую следующий подход:

1. Прежде всего, весь список компетенций должен проранжировать руководитель.

2. То же самое должны сделать люди, занимающие аналогичные должности.

3. По возможности можно обратиться с такой же просьбой к внутренним клиентам и контрагентам.

Почему все-таки я употребила слово "по возможности", дело в том, что мы часто не выносим внутреннее положение компании на суд клиентов, а это, пожалуй, неправильно. Ведь каждый бизнес строится для клиентов, и в нем главное действующее лицо – клиент. Поэтому важно выстроить список компетенций не с позиций, которые генерирует руководитель, а учитывать критерии, по которым нас оценивают как внутренние, так и внешние клиенты. Ведь руководитель сам заинтересован в том, чтобы бизнес хорошо работал и приносил прибыль. Откровенно говоря, как руководителю мне очень важно работать с комфортными для меня людьми, в моем варианте любви никто не отменял, поэтому я подбираю сотрудников с теми чертами, которые сама очень ценю в людях, а недостающие компетенции предпочитаю развивать. В моем понимании работа должна быть, прежде всего, всем в радость, будить лучшие эмоции в человеке, тогда как компетенции – это механика, неокрашенная эмоционально. Этим я хочу подчеркнуть, что мы сами выбираем для своих компаний компетенции и присваиваем им вес. В своей деятельности я придерживаюсь таких приоритетов: клиент внешний – клиент внутренний – руководитель, также и ранжирую компетенции.

Поведенческое интервью

Цель поведенческого интервью - выявить поведенческие индикаторы, присущие данному человеку, т.е. стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

В данном подходе важно на основе прошлых поведенческих характеристик спрогнозировать действия оцениваемого в будущем. Можно привести достаточно наглядный пример такого подхода: если вы одолжили деньги кому-либо, и этот человек вам их не вернул, дадите ли вы ему снова денег при повторном обращении? Вряд ли! Поскольку на основе прежнего опыта будите прогнозировать его поведение в будущем и поймете, что денег своих вы не дождетесь. Так и в поведенческом интервью: необходимо узнать предыдущие действия оцениваемого, чтобы прогнозировать его поведение в будущем.

Для этого следует, прежде всего, составить план вопросов, на которые мы хотим получить ответы. Я их выстраиваю так, чтобы как можно больше узнать о человеке, его работе в том проекте, который он описывает, и его непосредственных действиях, а не коллективных (ведь очень часто мы свои действия обобщаем с командными), для того чтобы представить себе, как этот человек будет действовать дальше. Иными словами, сканирую те поведенческие нормы, которые кандидат демонстрировал в прошлом, чтобы спрогнозировать его действия в будущем.

Мною проведено более 1500 интервью на разные позиции, и у меня есть достаточно наработок в сфере аудита человеческого капитала, поэтому валидность метода интервью у меня ровна 80%, против 19% принятых на рынке. Однако чтобы достичь такого показателя, необходим не только опыт, но и очень тонкая интуиция и знание человеческой психологии.

2. Центр оценки компетенций

Этот инструмент особенно эффективен для оценки сотрудников среднего звена и топ-уровня, однако, не все, что применяется для специалистов среднего звена, может подойти для топов. Центр оценки - это мероприятие, в процессе которого ряд кандидатов принимает участие в серии упражнений и/или тестов в присутствии обученных наблюдателей, и их результаты оцениваются по ряду заранее выработанных компетенций или критериев. В этом методе моделируются условия, с которыми в реальности может столкнуться человек при выполнении определенных служебных обязанностей. При проведении Центра оценки следует уделять серьезное внимание профессиональной подготовке тех, кто будет оценивать кандидатов, и психологической подготовке самого оцениваемого. По сему случаю могу привести один пример, очень типичный, на мой взгляд, для нашего рынка. Моя знакомая проходила конкурс на вакансию HR-менеджера в один из банков. Когда она уже пришла на личную встречу, то выяснилось, что ей и еще нескольким кандидатам предлагают пройти Центр оценки, о чем руководство банка даже не сызволило предупредить конкурсантов. Мало того, в процессе этого мероприятия были розданы резюме оцениваемых и предлагалось самим кандидатам оценить друг друга, а затем подобрать себе заместителя. Такой подход вообще неприемлем для Центра оценки по нескольким причинам. Прежде всего, это достаточно стрессовое мероприятие, где кандидат должен провести не менее 4 – 6 часов, поэтому его необходимо заранее к этому подготовить, хотя бы из уважения к личности человека. Второе, на что следует обращать внимание, - соблюдение этических стандартов при проведении оценки. Тогда как в описанном мною случае они были беспардонно нарушены при освещении конфидициальной информации из резюме кандидатов. К сожалению, столь неэкологичные подходы используют именно профессионально неподготовленные оценщики. А ведь в реализации функций управления персоналом этичность должна быть первым принципом и только затем идти профессионализм.

Подготовка кандидатов. Необходимо прежде всего ознакомить всех оцениваемых с нормами прохождения Центра оценки: какие цели преследует это мероприятие, какова его продолжительность, как оно будет организовано, в чем будет заключаться роль кандидата, какие задачи стоят перед оценщиками.

Подготовка консультантов. Как и кандидатов оценщиков тоже необходимо подготавливать к прохождению Центра оценки. Они должны понимать, каким образом выстроена система компетенций в данной организации, что это такое, как измеряются компетенции в процессе Центра оценки, какова в этом непосредственно роль наблюдателя, каким образом они должны аргументировать свои выводы. Поскольку расплывчатае выводы типа "он хороший или плохой кандидат" в Центре оценки неприемлемы. Здесь необходимо точно установить, демонстрирует ли кандидат какой-либо поведенческий индикатор или у него отсутствует данный навык. А поскольку наблюдатели в Центре оценки являются судьями и выносят свой приговор, т.е оценку кандидату, то она должна основываться только на фактах его трудовой биографии и, если так можно выразиться, даже уликах в ней. Это очень ответственная деятельность, которая также требует систематического контроля.

В Центре оценки необходимо серьезно подойти также и к организационным моментам: выбору и обустройству помещений, где будет проходить это мероприятие, обеспечению всех участников необходимым раздаточным материалом, контролю времени его прохождения, организации питания участников. Нельзя допускать, чтобы люди во время столь длительного стрессового мероприятия оставались голодными. И об этом следует говорить открыто! Сотрудники отдела управления персоналом должны неуклонно следить за этическими нормами прохождения Центра оценки и серьезно готовиться к этому мероприятию.

3. Электронные системы

Об этом виде оценки также написано очень много соответствующей литрературы, напомню лищь, что электронные системы – это тестовые оценки персонала в электронном виде. Как правило они используются при массовых оценках, например, менеджмента компании методом 360 градусов. С точки зрения эффективности процесса обращение к электронным системам оценки предпочтительно в том случае, если предприятие обладает большим количеством сотрудников или при массовом наборе персонала. Профессиональные и хорошо зарекомендовавшие себя системы электронной оценки такие, как Profiles International, выдают отчеты на каждого оцениваемого в течение 24 – 40 часов. В тоже время, если предприятие само разрабатывает опросники для проведения оценки методом 360 градусов и затем самостоятельно их обрабатывает, то на это тратится гораздо больше времени, чем того требует экономический эффект. Может даже такое случиться, что когда будут получены результаты опроса, они уже утратят свою актуальность, поскольку в мире бизнеса постоянно все изменяется: и то, что было важно вчера, сегодня уже не имеет значения. Не стоит забывать, что оценка поведенческих критериев методом 360 градусов основана, прежде всего, на обратной связи и применяется в основном к руководителям и специалистам. В разных системах количество оцениваемых поведенческих критериев существенно отличается, например, в Profiles их 70, в других системах эта , присущих данному человеку цифра может быть увеличена до 120.

Если говорить об экономической эффективности электронных системах, то стоит подчеркнуть и их основное преимущество – экономия времени. Например, при оценке методом 360 градусов на обработку одного опросника в среднем уходит до 25 минут, таким образом, через 24 часа можно получить полный отчет о том, как этого руководителя или специалиста оценивают подчиненные, его босс, коллеги, агенты и он сам себя.

Необходимо также уделять внимание подготовке персонал к проведению электронной формы опроса, объяснить людям, с какой целью проводится это мероприятие, и кто будет пользоваться результатами индивидуальных отчетов. В моей практике встречалось два варианта использования отчетных документов. Первый - индивидуальный отчет получал тот человек, которого оценивали, а организации представлялся сводный отчет по всей картине принимающих участие в данном мероприятии; второй - этот отчет получали оцениваемый и его непосредственный руководитель, для того чтобы они могли совместно составить план индивидуального развития этого человека. Но второй вариант применяется реже, поскольку 360 градусов - достаточно болезненная процедура, человеку придется увидеть себя со стороны, т.е. глазами коллег, руководства, партнеров, узнать, как они оценивают его поведенческие индикаторы и обсудить это со своим непосредственным руководителем. Для того чтобы снизить реакцию человека на подобную обратную связь, следует вначале предложить ему пройти тесты самооценки, и когда человек сам проанализирует свои стандарты поведения, ему будет легче перенести мнения окружающих. Здесь также большую роль играет профессионализм службы управления персоналом, которая обязана провести резюмирующий диалог с оцениваемым сотрудником и помочь ему превратить его слабые личностные стороны в сильные.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что выбор методов оценки должен осуществляться с точки зрения его целесообразности и экономичности для каждого отдельного предприятия при соблюдении всех этических норм по отношению к оцениваемым.