Если на жизнь не хватает времени, или Как дистанцироваться от бизнеса

У российских консультантов по управлению опыт в проведении таких комплексных консалтинговых проектов уже есть. О том, как дистанцироваться от бизнеса и какие риски при этом возникают, мы говорили с Давидом Шустерманом, известным российским консультантом по управлению, партнером Группы компаний NORDIC.

Загрузка "под завязку" — норма или сигнал?

ГО: Скажите, когда в России начали предприниматься попытки дистанцироваться от бизнеса?

Давид Шустерман: Массово такие запросы начали поступать года четыре назад. Бизнесу понадобилось около десяти лет, чтобы сформироваться и вырасти до того уровня, когда можно жить и развиваться без активного участия собственника. Да и сами владельцы созрели для того, чтобы "отходить" от дел. Прошли те "веселые времена" сумасшедшей нормы прибыли, приватизации, инфляции. Те, кто начинал тогда бизнес, стали на десяток лет взрослее, солиднее.

ГО: В связи с чем у собственника обычно возникает необходимость дистанцироваться от бизнеса?

Д. III.: Любой успешный предприниматель когда-то начинал бизнес с прагматичной целью — заработать денег. Одним они нужны для того, чтобы самоутвердиться, другим — чтобы позволить себе ранее недоступные вещи, третьим еще для чего-то. И когда бизнес состоялся и разросся, а недоступных вещей практически не осталось, оказалось, что заработанные деньги тратить некогда, и все радости жизни нее равно проходят мимо.

Все дело в том, что практически любая организация как в России, так и в Украине стартует как феодальная: есть один хозяин (он же генеральный директор), который принимает все решения, начиная с "взять ли кредит" и заканчивая "нанять ли уборщицу". Пока фирма небольшая, участвовать во всем для собственника не представляет особого труда. Для этапа становления такой подход вполне разумен: когда бизнес только зарождается, нет времени сидеть в кабинете и управлять, нужно просто бегать и продавать. Но если фирма растет, такой подход очень быстро становится неадекватным. Всегда есть некий физический предел, когда даже у самого способного и энергичного человека, особенно если он проводит на работе по 14-16 часов без выходных, "заканчивается" время. По сути, получается забавная ситуация: не бизнес зависит от собственника, а собственник от бизнеса. Не поехал на переговоры — потерял заказ. Не договорился с нужными людьми — на таможне будут проблемы. Не напоминает ли эта ситуация тот случай, когда человек вроде бы свободен, но выбора не имеет?

Долгое время отечественные предприниматели считали нормой загруженность "под завязку". И только в последнее время начало приходить понимание того, что человек не вечен и его силы тоже, что на каком-то этапе бизнес ради бизнеса теряет смысл даже для самого влюбленного в свое дело предпринимателя.

ГО: Как руководитель может определить, что причина его проблем не в эффективности использования времени, а в том, что оно просто "закончилось"?

Д. Ш.: Тут не нужно долго мудрствовать и приглашать умных консультантов. Например, одного нашего клиента, мы заставили проделать элементарнейшую процедуру — написать список всех необходимых ему контактов (главы

в нужных департаментах министерств, губернаторы, мэры и т. д.) и обозначить, сколько времени занимает каждый из них (звонок раз в полгода, ужин раз в неделю и т. д.). Потом взяли его две типичные рабочие недели и попросили зафиксировать всех, кто к нему приходил, по какому вопросу и сколько времени ушло на эту встречу. Когда мы все суммировали, оказалось, что при 14-часовом рабочем дне для того, чтобы обеспечить выполнение всех необходимых действий и решений, собственнику необходимо 413 дней в году.

ГО: Что Вы подразумеваете, говоря о дистанцировании?

Д. Ш.: Тут сразу же стоит оговориться, что консультант по управлению никогда не возьмется за заказ, предполагающий, что человек полностью отойдет от дел. Под дистанцированием в отечественных условиях понимается только возможность передачи каких-то отдельных функций и полномочий. Пока наш рынок не прозрачен, нет достаточно сильной законодательной базы, защищающей собственников, менеджеров и бизнес в целом, такие функции, как управление финансами или кадрами все равно придется оставлять в своих руках или хотя бы под своим контролем.

Фантазии собственника в рамках компании

ГО: Если говорить о том, что можно делегировать, то какова процедура?

Д. Ш.: Технология этого процесса довольно сложная. Основная сложность заключается в том, что постсоветский бизнес в большинстве случаев строится на интуиции, решения чаще всего принимаются не головой, а на основе природного чутья. В таком бизнесе очень мало каких-то осязаемых вещей, которые можно посчитать, формализовать и оценить. Ведь передать можно цифру, требование, правило, что-то вещественное, но не талант или интуицию.

В этом смысле для того, чтобы было что передавать, нужно прописать и просчитать все, что есть в этом бизнесе, настолько, насколько это возможно, а потом подстроить под этот технологический процесс саму систему управления.

ГО: В какой последовательности Вы обычно проводите такую консалтинговую работу?

Д. Ш.: Работа по упорядочиванию бизнеса состоит из двух этапов. Первый этап — индивидуальная работа с самим собственником. Организация — прежде всего "лицо" собственника, отражение его желаний, целей, ценностей, стиля жизни. Наемный менеджер в этой ситуации — это человек, взявшийся создать и поддержать организацию, которая с минимальным риском сможет реализовать цели хозяина. Поэтому чтобы выяснить возможности и ограничения данного бизнеса, нужно по довольно хитрой технологии узнать от собственника обо всех его взглядах на компанию и требованиях к ней. Для этого нужно рассмотреть его цели по отношению к организации, помочь формализовать собственные представления о том, чего он хочет от своего бизнеса. Без предварительной работы с целями самого собственника сложно понять, какие задачи ставить перед менеджером. Во-вторых, следует определить культуру и ценности собственника. Для этого желательно выяснить, как собственник расценивает свой бизнес, свой товар, людей, работающих в его компании и т. д.

Все эти ограничения и характеристики в виде требований передаются наемному менеджеру. Это очень важно, ведь, управляя бизнесом самолично, собственник автоматически отталкивается от своих ценностей и целей, но когда управление бизнесом вверить постороннему человеку, он будет руководствоваться своими ценностями, целями, приоритетами и ограничениями. В этом смысле заменить одного человека на другого невозможно. Можно только форма-

лизовать и задокументировать определенные правила и предоставить их в виде контракта.

Второй этап — это работа с самой организацией. Она предполагает прописывание технологии бизнеса от начала до конца, определение ее границ, критических точек, жестких и мягких условий. Это полное упорядочивание организации.

ГО: Какой из этапов наиболее важный и сложный?

Д. III.: Первый этап обычно сложнее: он очень длительный и утомительный для самого собственника, предполагает много писанины, чего владельцы компаний делать не привыкли. Кроме того, он требует сильной психологической подготовки самого консультанта, чтобы из рассказов собственника вычленить его истинные цели и ценности и перевести их на язык бизнеса.

Тем не менее важность второго этапа не стоит приуменьшать. Очень часто собственник сам не знает, на что способна его компания, что в ней происходит на самом деле, поэтому без серьезной работы с организацией, характеристики которой, с одной стороны, накладьшают ограничения на цели самого собственника, а с другой — расширяют их, составить объективную картину компании невозможно. В противном случае можно получить просто фантазии собственника на тему, что он хотел создать и что создал.

Риски до и после

ГО: С какими "препятствиями" может столкнуться собственник, приняв решение о дистанцировании?

Д. Ш.: Самый большой риск для собственника в дистанцировании от бизнеса связан с вопросом доверия. Чтобы проделать работу, описанную выше, необходимо полностью "открыть" постороннему человеку, именующему себя бизнес-консультантом, не только свою организацию, но и себя лично. Как раз здесь у собственника начинаются проблемы. Репутация отечественных консультантов пока формируется только на отзывах. Это связано с тем, что большинство клиентов не разрешают упоминать их, поэтому консультанты не могут создавать свою профессиональную историю. Только пять-шесть из нескольких сотен компаний, с которыми мы работали, позволяют на себя ссылаться. В этом смысле выбор консультанта по управлению представляет собой своего рода "угадайку" для собственника. На Западе, где рынок прозрачен во всех отношениях, каждый специалист имеет свою кредитную, профессиональную и множество других историй. А проверить, насколько консультант компетентен и надежен, можно даже не встречаясь с ним лично.

Вопрос доверия возникает и когда собственник думает, кому передать бизнес. Как и где найти подготовленного менеджера с достаточным стажем и репутацией, которому можно доверить свою компанию? С одной стороны, нет гарантий того, что менеджер не передаст все секреты компании-конкуренту, с другой — нет и уверенности, что он достаточно компетентен, чтобы управлять компанией. По сути, у нас пока не подросла генерация менеджеров, наработавших тот финансовый и профессиональный капитал, которым они смогут отвечать перед собственником за свою неэффективность. Многие компании по этой причине открывают свои учебные центры, некоторые отправляют людей учиться за границу. Остальным менеджеров брать пока негде, а закон не защищает от их ненадежности.

ГО: Однако после подбора консультанта и надежного топ-менеджера собственнику еще предстоит борьба с самим собой...

Д. Ш.: Действительно, наибольшая сложность на этом этапе заключается в том, что, передавая часть функций, собственнику придется радикально менять себя самого. Организация — это в каком-то смысле проект первого лица.

В ней работают люди, набранные им, действуют правила, установленные им, все в компании — это отражение его видения. Только приложив огромные усилия и отказавшись от прежних привычек, собственник может добиться серьезных изменений внутри компании. Невозможно сделать организацию эффективной, если в ней нет ни одного менеджера. В компании может быть много хороших специалистов, обязательных исполнителей, но ни одного управленца, готового взять на себя ответственность. Чтобы изменить эту ситуацию, собственнику нужно прекратить раздавать указания и позволить своим менеджерам расти.

ГО: Сколько времени занимает дистанцирование?

Д. Ш.: Многие собственники относятся к дистанцированию достаточно легкомысленно и считают, что от бизнес-зависимости избавиться легко. На самом деле эта работа очень кропотливая и длительная, и несколькими часами тут не отделаешься. Обычно одна организация занимает минимум 120-140 часов индивидуальной работы с самим собственником. А ведь нередко встречаются клиенты, имеющие не один, а 10-15 бизнесов, и хотят дистанцироваться от всех. Тогда приходится работать по каждой компании отдельно.

ГО: Как ситуация развивается после того, как дистанцирование проведено?

Д. Ш.: На этом этапе тоже возникает определенный риск. Я бы сказал, что он самый интересный. Чаще всего собственники компании — это трудоголики, которые просто не выносят свободного времени. Ситуация "я сижу в кабинете, и ко мне никто не приходит" — для них совершенно непривычна и дискомфортна, поэтому при появлении свободного времени они начинают искать новые бизнесы.

Проблема и в том, что в нашей стране нет культуры отдыха. До последнего времени весь досуг для работающего человека укладывался в старую советскую поговорку "человек живет восемь лет: семь лет до школы и год после выхода на пенсию". Собственнику нелегко начать жить просто для себя, спокойно получать дивиденды от проделанной работы, решать, куда потратить свободное время. Пока культура отдыха в нашей стране только формируется, появляются новые модные виды спорта и отдыха, но массовыми в среде бизнеса они не стали и больше распространены среди наемных топ-менеджеров, чем среди самих собственников. По сути, отдых и личная жизнь — это тоже задача. Этому тоже нужно учиться.

Как сообщили ГО в Группе компаний NORDIC, учитывая консалтинговую практику компании, можно утверждать, что украинский бизнес тоже готов к подобным изменениям. На обучающих программах для руководителей постоянно находятся собственники, которые сталкиваются с проблемами личного времени. Но пока на отечественном рынке комплексных консалтинговых решений пакет для дистанциирования никто не предлагает. Поэтому предприниматели ищут какие-то инструменты для точечного решения проблемы (например, с помощью повышения эффективности работы организации, делегирования, мотивации сотрудников, повышения собственной результативности и т. д.). Для тех, кто не готов к радикальным комплексным изменениям в отношении своей компании, дискретные шаги могут быть оправданны. Для тех, кто готов формулировать такие сложные запросы, компания NORDIC рекомендует обращать внимание на предыдущий опыт консультанта. Пока же только российские специалисты имеют за плечами много аналогичных реализованных проектов.

Давид Шустерман — сертифицированный консультант по управлению (IСМСI). Директор консалтинговой фирмы "Пятерка" (Москва), партнер и ведущий "Школы консультантов" Группы компаний NORDIC (Киев), член Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, член совета Национального института сертифицированных консультантов по управлению.

С 1990 года занимается консультированием по организационному развитию в банках, финансово-инвестиционных и страховых компаниях, крупных торговых корпорациях. Вместе с Михаилом Ивановым является автором программ и ведущим тренингов и семинаров по управлению организационным развитием, стратегическому планированию, формированию корпоративной культуры и т. п.

Беседовала Евгения Устинова

Публикуется с разрешения журнала "Генеральный Директор".

http://www.mediapro.com.ua/gendirector/new_issue.php