Как составить модель компетенций сотрудника

Благодаря многочисленным публикациям, а главное нелегким менеджерским будням, уже все руководители осознали и согласились, что персонал – главный ресурс любой компании. Теперь перед ними встает абсолютно логичные вопросы: "И что нам делать с этим бесценным ресурсом? Как заставить его работать на благо родной компании с полной отдачей?" Ведь реалии современно бизнеса таковы, что любой сотрудник компании, независимо от того какую ступеньку в иерархии компании он занимает, может принести как огромную пользу, так и очень даже наоборот. Следовательно, основополагающий принцип - "Правильные люди на правильных местах" - приобретает все большую актуальность. Согласитесь, если мы подобрали нужного, "правильного" человека, который способен не только замечательно справляться со своими обязанностями, но и быть максимально эффективным на данном участке работы ("правильное место"), то проблем у нас значительно поубавиться. То ли дело, если работника приходится постоянно "толкать в спину", заинтересовывать, предлагать различные бонусы… И затратно, и пользы немного.

С чего же начать?! На мой взгляд, начинать необходимо с наведения порядка в управлении, создания четких и "прозрачных" правил, по которым будет функционировать ваша организация. Разработку модели профессиональных компетенций можно отнести как раз к таким важным правилам. Модель компетенций представляет собой совокупность необходимых для успешного функционирования работника на конкретной должности знаний, умений, навыков и личностных характеристик, включающих, в том числе, ценности и мотивирующие факторы. Модель компетенций разрабатывается индивидуально под каждую должность с учетом специфики и стратегических задач компании. Процедура хлопотная, но благодарная. Инвестировав свои усилия в разработку модели компетенций, компания получает дивиденды в виде абсолютно конкретных критериев для:

• грамотного подбора персонала;
• разработки процедур эффективной социальной и профессиональной адаптации новичков;
• оценки результативности деятельности сотрудников;
• составления действенных программ обучения и развития персонала;
• применения обоснованных систем стимулирования и мотивации персонала;
• аргументации причин увольнения сотрудника.

При создании моделей профессиональных компетенций важно помнить несколько правил, которые гарантированно обеспечат вам успех:

1. Модель компетенций должна соответствовать стратегическим целям и фазе развития бизнеса. Соответственно, при существенных изменениях в компании, модель должна быть пересмотрена и откорректирована.

2. Описана она должна быть простым, понятным для каждого сотрудника языком.

3. Модель компетенций не должна содержать слишком большого перечня требуемых характеристик. Оптимальным количеством считается 10-15 компетенций, формирующих адекватную для данной должности модель.

4. Для каждой компетенции, входящей в состав модели, должны быть прописаны "индикаторы поведения", благодаря которым можно будет оценить степень выраженности у сотрудника необходимого качества.

5. При осуществлении управленческих процедур (подбор, оценка, развитие, стимулирование и т.д.) должна применяться одна и та же модель компетенции. Другими словами, эти процедуры должны быть взаимосвязаны и подчинены одним общим законам.

АЛГОРИТМ СОЗДАНИЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ.

На первом этапе необходимо провести анализ работы той должности, для которой будет разрабатываться модель компетенций.

Анализ работы (job analysis) — это процедура определения специфики и характера работы, включающая описание рабочей деятельности, нормы производительности, структуру рабочего процесса, взаимодействия, условия работы, необходимость использования технических средств. Анализ работы позволяет четко определить требования к знаниям, навыкам и умениям сотрудника, занимающего данную должность.

Сбор информации для такого анализа может осуществляться следующими методами:

1. Глубинное интервьюирование работающих сотрудников и/или их непосредственных руководителей. Это самый распространенный способ определения круга обязанностей и зоны ответственности, характерных для данной должности. Интервью позволяет: получить от работника информацию о выполняемых им функциях, проблемах, с которыми он сталкивается в процессе работы, степень сложности выполняемых задач, уровень физической, эмоциональной и интеллектуальной нагрузки.

Ответы сотрудников заносятся в Опросный лист для дальнейшей обработки и анализа.

Опросный лист

Данные для подготовки описания работы

Ф.И.О. работника

Дата

Должность

Отдел

I. Описание работы:

(Список наиболее важных или регулярных задач)

II. Подотчетен:

III. Контролирует:

IV. Обязанности по работе:

Кратко описывается каждая обязанность работника и как он ее выполняет. В конце каждой обязанности проставляется приблизительное время, затрачиваемое на нее.

А. Ежедневные обязанности:

Б. Периодически выполняемые обязанности:

Указываются еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, и т. д.

В. Обязанности, выполняемые нерегулярно:

V. Полномочия

VI. Ответственность:

VII. Уровни нагрузки:

Физическая

Эмоциональная

Интеллектуальная

Заявленные проблемы и потребности:

2. Анкетирование – письменные ответы сотрудников на предложенные вопросы. В качестве анкет могут быть использованы, например, те же Опросные листы. Анкетирование позволяет охватить большую целевую аудиторию с меньшими затратами времени и структурировать опрос. Однако следует учитывать, что при разработке анкет необходимо особое внимание уделять четкости, ясности, понятности в формулировании вопросов, т.к. у вас не будет возможности уточнить, что Вы имели в виду.

3. Наблюдение за рабочим процессом используется, преимущественно, как дополнительный метод сбора информации. Целесообразно его применять в тех случаях, когда сотрудник выполняет цикличные (повторяющиеся) действия. Чаще всего используется на производстве. За сотрудником, выполняющим повседневные обязанности, ведется наблюдение, данные фиксируются в заранее подготовленном бланке. Наблюдение целесообразно проводить несколько раз, в разные периоды времени, дабы иметь возможность учесть максимальное количество выполняемых функций.

На втором этапе проводится обработка, анализ и сопоставление полученных данных с бизнес-стратегией компании. Необходимо свести всю полученную информацию воедино, после чего провести взвешенный, всесторонний анализ работы, выполняемой сотрудником. При соотнесении результатов проведенного исследования со стратегическими целями компании определяется роль и место данной должности в бизнес-процессах, степень влияния на общий результат компании, потенциальные перспективы и угрозы.

Третий этап – составление Описания работы (документ, в котором содержится информация о том, что реально делает сотрудник, выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях работа выполняется), включающее в себя:

1) набор квалификационных характеристик – образование, опыт работы, специальные знания и навыки, которыми должен обладать "идеальный сотрудник", занимающий эту должность;

2) личностные характеристики человека, его способности к выполнению конкретных функций, типов поведения и социальных ролей.

Все обозначенные характеристики ранжируются по их важности и значимости для данной должности.

На четвертом этапе происходит собственно разработка модели компетенций, с обязательным описание каждой компетенции, а также определением позитивных и негативных поведенческих индикаторов.

Например, одной из компетенций, входящих в модель компетенций руководителя может быть "Анализ и решение проблем".

Компетенция: Анализ и решение проблем

Описание: осуществление анализа проблемы и выделение ее составляющих эле¬ментов; систематизация и логическая обоснованность вариантов решений, базирующаяся на правильно отобранной информации.

Позитивные поведенческие индикаторы:

Определяет основные составляющие части проблемы

Демонстрирует рациональность и логичность суждений

По необходимости запрашивает дополнительную информацию

При принятии решений опирается на факты, цифры, объективную информацию, полученную из различных источников

Прогнозирует и взвешивает возможные последствия принятого решения

Негативные поведенческие индикаторы:

Рассматривает проблему как неразделимое целое

Демонстрирует подверженность эмоциям, часто полагается на интуицию

Не ищет дополнительной информации, довольствуется тем, что предоставлено

При принятии решения идет на неоправданный риск, рассматривает данные в отрыве друг от друга

Затрудняется в определении взаимосвязи и тенденций развития ситуации

Кроме того, на этом этапе также важно определить перечень вопросов, с помощью которых можно будет диагностировать уровень выраженности компетенции у данного сотрудника.

Примерный перечень вопросов для диагностики компетенции "Анализ и решение проблем":

1. Расскажите о ситуации из своего опыта, когда вам пришлось столкнуться со сложной проблемой.

• В чем заключалась сложность проблемы?
• Что послужило причиной возникновения проблемы?
• Какой способ решения проблемы вы избрали? Почему именно этот?
• Если бы на вашем месте оказался кто-то другой, как он поступил бы?

2. Расскажите о ситуации, когда вы выбрали неправильный подход к решению проблемы.

• Что именно вы предприняли?
• Почему ваши действия не были успешными?
• На что вы опирались при выборе решения?
• Каковы были последствия?

3. Многие руководители способны заранее спрогнозировать возможность возникновения проблемы. Приведите подобный пример из вашего опыта.

• Как вы определили о возможности возникновения проблемы?
• Какие действия предприняли для ее предотвращения/устранения?
• Как отреагировали коллеги на ваши действия?

Разработанная таким образом модель профессиональных компетенций позволит компании шагнуть на новую, более эффективную, ступеньку в управлении персоналом. Кроме того, она позволит руководителям перейти от "режима ручного управления", который отбирает много драгоценного времени и сил, к стандартизированным процедурам.

Типичные ошибки, которых следует избегать при внедрении данной технологии:

• применение шаблонных моделей компетенций, не адаптированных к условиям и специфике бизнеса;
• разработка моделей компетенций под конкретную личность, а не под должность;
• отсутствие системности в использовании модели компетенций: например, она применяется преимущественно при подборе персонала, тогда как для оценки результатов деятельности или аттестации используются совершенно другие критерии;
• завышение требований к сотруднику, включение в модель тех компетенций, которые не являются обязательными для данной должности.