Зарплата по результату

Система оплаты труда персонала, описанная в предыдущей статье и завязанная исключительно на результатах деятельности каждого сотрудника и компании в целом, – довольно непривычна для украинского рынка. Каким организациям она больше подойдет? В каких ситуациях наиболее эффективна? И что надо учитывать при ее внедрении? Обо всем этом мы спросили у Александра Высоцкого, соучредителя консалтинговой компании "Школа продуктивности", который помог внедрить такие системы на целом ряде украинских предприятий (в том числе и в компании "Баланс-Клуб").

"Управление компанией": Александр, каким компаниям больше подходит такая система оплаты труда? Кому бы Вы советовали ее внедрять, а кому – нет?

Александр Высоцкий: Она подходит компаниям, которые уже неплохо организованы. Чтобы использовать систему, при которой зарплата сотрудника зависит и от его личных достижений, и от итогов работы всей компании, необходимо, чтобы человек умел и мог влиять на результат. В большинстве компаний рядовые сотрудники очень далеки от того, чтобы понимать свое влияние на общий результат и тем более понимать, в чем именно состоит это влияние. А примерно 80% сотрудников вообще не осознают, что у них самих должен быть какой-то определенный результат на своем посту. Они "просто работают и делают, что положено". Если не верите – спросите у нескольких своих сотрудников: "Дружище, а как ты считаешь: какой результат должен быть на твоем посту?" В 80% случаев в ответ вы получите или перечисление обязанностей (я делаю то и сё…), или просто невнятное мычание. Представляете шок такого человека, когда ему скажут, что теперь его зарплата зависит от его результатов? Он с перепугу может и хату поджечь! Так что сначала нужно навести порядок, чтобы каждый понимал, какой результат от него ожидается, и знал, как его обеспечить.

Второе условие – это прозрачность финансов в компании. Если ситуация в этом аспекте запутанна, противозаконна, ведется двойная бухгалтерия – конечно, это будет серьезным препятствием для внедрения новой системы. Ведь в этом случае руководители скрывают реальную информацию, не могут показать, а сколько же мы заработали. Следовательно, люди, которые в этой компании работают, никак не смогут взять на себя ответственность за ее общий доход. Потому что человек не может взять на себя ответственность за то, чего он не знает, не понимает. То есть, с одной стороны, мы сэкономили на налогах, а с другой – заплатили эффективностью управления.

"УК": А что конкретно в данном случае означает "навести порядок"? Что должно быть сделано?

А.В.: Порядок в компании – это когда у каждого человека есть четко определенные функции, он их знает и способен выполнять. То есть прежде всего нужно четко распределить обязанности между сотрудниками. Для некоторых, особенно молодых компаний в Украине это может показаться фантастикой – у них все делают всё, сегодня – одно, а завтра – другое… Я буквально вчера видел, как два учредителя компании, в которой работает 20 человек, сидели и долго спорили о том, нужен им секретарь или нет… У любого западного человека крышу снесло бы от подобного вопроса. Это уму непостижимо. Это значит, что сегодня в данной компании функция секретаря по "кусочку" разделена между всеми сотрудниками. По большому счету, в четком распределении обязанностей фантастики никакой нет – это обычное, вполне нормальное положение дел. Кто не приходит к этому со временем, тот просто останавливается в развитии. Потому что нет порядка.

И самая главная ошибка, которую часто совершают руководители, – как раз преждевременность внедрения таких систем оплаты труда. Вместо того чтобы привести организацию в порядок, они ищут "философский камень", который превратит их сотрудников в монстров продуктивности. Никакая система заработной платы, даже идеальная, сама по себе этого не сделает.

"УК": Мы платим людям за конкретный результат, которого они достигают в своей работе. Как не ошибиться при определении ценных конечных продуктов сотрудников, играющих решающую роль при начислении зарплаты в такой системе?

А.В: Не ошибиться в определении ценного конечного продукта (ЦКП) можно только одним способом – рассматривать ЦКП в системе, в общем потоке производства. Нужно все продукты на всех должностях формулировать системно, а не по отдельности. То есть от общего – к частному. Например: сначала формулируется ЦКП всего финансового подразделения, затем его разбивают на ЦКП службы доходов, бюджетной и учетной служб. Получается, мы формулируем ЦКП этих служб так, чтобы они составили ЦКП всего финансового подразделения. После этого ЦКП служб разбиваем дальше, вплоть до ЦКП отдельных должностей. И очень хороший инструмент здесь – организу­ющая схема Хаббарда. Это шаблон, на который можно "наложить" деятельность любой компании, и гораздо легче определить ценные конечные продукты.

Второй момент. Когда мы определяем ЦКП, нужно абстрагироваться от сложившейся ситуации с персоналом. То есть сначала нужно разработать систему ЦКП и статистик, невзирая на то, каково положение дел "как есть". Когда мы хотим построить правильное здание, не стоит пытаться сделать это, пристраивая к кривой избушке балкончик, затем мансарду, затем сарайчик. Так ничего хорошего не выйдет. Сначала – дизайн всей организации, и только после – размышления о том, как же расставить персонал, который есть, на такую схему. Если же мы пойдем обратным путем, то зафиксируем навечно то, что имеем сегодня…

Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.