Технология "Трёх П" ("3Р") создания структуры тренинга

Утро. Совещание. Все как обычно. И вдруг, начальник, обращаясь к вам, говорит: "Что-то наши сотрудники (продавцы, менеджеры, официанты и т.д.) плохо работают, план не выполняют… Надо что-то делать!...Может подучить их чему-нибудь? Давайте проведем для них тренинг, чтоб быстрее бегали, лучше говорили и больше продавали. Решено. Ирина (Оля, Виктор, Михаил и т.д.)! Вам, как специалисту по персоналу мы и поручим организовать такой тренинг. И лучше, своими силами. Ведь у Вас же богатый опыт продаж (руководства, работы с людьми, обслуживания и т.д.). Вам и флаг в руки!".

Распоряжение отдано. И что делать?

Я понимаю, что ситуация чуть утрированна. И все же, будь вы эйчар, линейный руководитель отдела продаж или менеджер подразделения, такая ситуация возможна.

Эта статья для тех, кто обладая определенным практическим опытом в какой-либо сфере бизнеса, оказался в ситуации, когда этот опыт нужно передать другим.

Мы с моим партнером Игорем Сокуренко уже не первый год осенью проводим "Тренинг для Тренеров". И который год мы не устаем повторять нашим слушателям:

-------------------------

"В основу любого тренинга должна лечь не "гениальная догадка" тренера как все должно быть (основанная на "озарении", на советах и вычитанных в книгах рекомендациях), а декомпозиция деятельности потенциальных клиентов, поиск проблемных точек этого процесса деятельности и налаживание этого процесса с применением новых знаний, навыков и информации".

-------------------------

Именно поэтому мы предлагаем технологию создания структуры тренинга, которая была названа нами "Технология "3P"

• Процесс (Process)
• Проблема (Problem)
• Программа (Program)

ПРОЦЕСС

Шаг 1. Создайте декомпозицию деятельности тех людей, которых вы собрались обучать чему-либо.

1.1. Уберите пока со своего стола все книги по выбранной теме. Не читайте никаких советов сторонних специалистов и тренеров. "Забудьте" весь свой опыт. Все это может только сбить вас при создании тренинга. Войдите в состояние "чистого листа".

1.2. Подойдите на рабочее место ваших будущих слушателей (клиентов тренинга), понаблюдайте за ними в реальной деятельности и опишите как можно подробнее каждый этап их деятельности.

Например.

Ваши будущие слушатели – официанты какого-либо тематического ресторана, например ресторана русской кухни. Акция Мистер-шопер показала, что официанты своим поведением не поддерживают легенду ресторана и не внимательно относятся к исполнению стандартов обслуживания.

Начинающие тренеры (в нашей ситуации это может быть бывший официант, ставший менеджером по работе с персоналом) в такой ситуации выбирают один из двух путей:

• Вспоминают свой личный опыт работы. Сравнивают то, что есть с тем, как умеют делать это они. Ставят субъективный диагноз и начинают готовить программу занятий, основываясь на своих собственных советов, что и как "правильно" делать. При этом они на столько уверены, что если "это срабатывало у меня, то сработает и у них", что не принимают во внимание, что перед ними другие люди, с другим опытом, с другими убеждениями, другого психотипа и т.д. И их выстраданные советы могут им не подойти, а иногда даже навредить.
• Берут кучу учебников. Начинают искать информацию о том, как должны работать официанты в ресторанах и чему их нужно обучать. Часто советов и информации на столько много, что голова идет кругом и не знаешь, с чего начать и что с этим всем делать. Начинающий тренеры выбирают то, что им кажется интересным, правильным и полезным. И попадают в ту же ловушку. Ведь это субъективный выбор. Информация, которую они дадут по этим учебникам будет важной, но … Но не обязательно эти знания решат проблемы, которые есть у данных конкретных официантов данного конкретного тематического ресторана.

Хороший тренер похож на врача. В начале ставит диагноз, а затем предлагает пути решения.

Курс хорошего массажа или сокотерапия любому человеку будут полезны. Но зачем их назначать, если прямо сейчас у человека болит голова. Решите в начале острую проблему, а затем занимайтесь поддерживающей терапией.

Тренинг – это только инструмент работы. Проводить тренинг ради тренинга – непрофессионально. Тренер – это специалист, который может определить где и что сломалось и подобрать или создать под клиента такой инструмент работы, такой тренинг, который решал бы выявленные проблемы. Тренер в первую очередь должен быть консультантом.

Давайте вернемся к нашему ресторану. Мысленно пойдем и посмотрим, что делают наши сотрудники, из чего состоит их деятельность.

Официанты ресторана занимаются:

1) Изучением информации, с которой должен работать (состав блюд, технология изготовления, особенности того или иного блюда, сочетания блюд и алкоголя и т.д.)

2) Ожиданием посетителей

3) Встречей посетителей (вступлением в первичный контакт)

4) Выслушиванием пожеланий

5) Рекомендацией блюд (продажей, влиянием на выбор)

6) Записью заказа

7) Обслуживание (сервировкой стола, подачей блюд, открытием бутылок, предупреждением о степени готовности блюд и времени их подачи и т.д.)

8) Работой с дополнительным заказом (десерта или алкоголя)

9) Подачей счета и работой с деньгами

10) Прощание с клиентом и приглашением посетить ресторан еще раз (продажей на будущее)

11) Уборкой стола

Такая декомпозиция деятельности позволяет тренеру иметь возможность для детального исследования процесса и установления тех мест, где происходит сбой, где возникают проблемные ситуации.

ПРОБЛЕМА

Шаг 2. Постановка диагноза.

Чем мельче шаги, которыми описывается процесс, тем больше точек для исследования и влияния.

Например, сбой в обслуживании клиентов ресторана может происходить потому, что

• Официанты мало знают о тех блюдах, коктейлях или винах, которые есть в меню. Они не могут их "вкусно продать".
• Официанты не знают психологических правил и ритуалов обслуживания клиентов за столом. Они, например, вторгаются в "личное пространство" клиентов при сервировке или подаче блюд, чем вызывают раздражение.
• Официанты не вошли в "тематический образ". Им стыдно, например, прислуживать по "старорусскому образцу" с поклонами, полотенцем через руку и в переднике.
• Официанты не знают что делать, в случаях, когда сталкиваются с откровенным хамством или как реагировать на сальные шутки пьяных посетителей.
• и т.д.

Проблема часто кроется совершенно не там, где кажется. Например, чтобы увеличить поток посетителей, не обязательно менять шеф-повара или официантов. Возможно, лучше обучить официантов связно и красиво говорить.

Информация, полученная при постановке диагноза, и является основой для создания программы будущего тренинга. Итак, шаги второго этапа:

2.1. Выясните, с помощью опроса сотрудников и методом прямого наблюдения

• На каком этапе у них чаще всего возникают проблемы.
• Какого рода эти проблемы.
• Что мешает им эти проблемы решить.

2.2. Опишите все это на бумаге.

2.3. "Вернитесь" к книгам и своему опыту и подберите материал, который описывает инструменты, технологии, навыки и знания, которыми должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждом этапе своей деятельности.

2.4. Сравните два списка. У вас должны получиться две колонки:

• Как надо, как "правильно", как лучше.
• Как сейчас.

2.5. Создайте список тем, с которыми необходимо поработать в процессе тренинга с данными конкретными людьми в данной конкретной ситуации.

ПРОГРАММА

Теперь можно приступать к созданию канвы тренинга.

Шаг 3. Создайте тематические блоки, отвечая на три "волшебных" вопроса "Зачем?", "Что?" и "Как?"

Вопрос: "Зачем?"

• Зачем нужен тренинг? Что он должен дать? Его цель? Какие проблемы он должен решить для компании?
• Каков должен быть результат? Каким образом будем мерить результат?
• Что в конце обучения должны понять, знать и уметь участники?
• Как это будет вплетено в процесс их работы?
• Как мы узнаем, что цель тренинга достигнута?

Вопрос: "Что?" (на него отвечаем только после ответа на вопросы "Зачем?")

• Что я хочу дать участникам?
• Какую конкретно информации я хочу дать в процессе тренинга?
• Каким конкретно навыкам научить?

Вопрос: "Как?" (на этот вопрос отвечаем только после ответа на два предыдущих вопроса)

• В какой последовательности я буду давать материал?
• Как я хочу организовать процесс обучения (форма, стиль и т.д.)?
• Какие инструменты и упражнения я буду использовать для более эффективного обучения. Зачем я буду использовать именно эти инструменты? Что я хочу получить в результате каждого моего действия на тренинге?
• Как буду работать с групповой динамикой?
• Что я буду делать, если возникнут проблемы.
• Как "оживить" тренинговый процесс? Как создать интересный, динамичный процесс обучения?
• и т.д.

Отвечая на все эти вопросы, вы сможете создать основную тематическую структуру тренинга. При этом, что важно, этот тренинг не будет каким-то общим. Он будет направлен на решение поставленных задач и обучение сотрудников тому, что реально может повлиять на эффективность их работы в рамках данной организации, их специфики деятельности и поставленных руководителем целей.

Овладев Технологией "3P" создания структуры тренинга вы на любом совещании на предложение руководителя организовать тренинг и обучить своими силами "чему-нибудь полезному" сотрудников, с легкостью сможете говорить: "Да! Конечно! Легко!"

Успехов Вам!