Результат определяется по последнему…

Давайте детальнее остановимся на одном из проектов в сфере внедрения единых стандартов управления времени в работу компании. Этот проект реализовался в компании UNITECH BAU, одном из лидеров рынка сантехники и отопления. Выделим три этапа работ: подготовка, обучение, внедрение.

Подготовка

Задачей на этапе подготовки к обучению компании было помочь определить последовательность работ, и какой инструментарий будет лучше всего использовать для внедрения стандарта по управлению временем. Основной выбор, который нужно было сделать заказчику — это бумажный (органайзер или набор бумажных форм) или электронный (MS Outlook или Lotus Notes) носитель информации.

Была выбрана программа Outlook, потому, что до этого она уже использовалась в работе компании. Что касается набора тренинговых программ, здесь было принято такое решение: сначала обучить сотрудников основам тайм-менеджмента (принципы управления временем, техники целеполагания, долгосрочное планирование жизни), а более прикладные аспекты изучить по методологии компании InforManager с использованием уже непосредственно Outlook-а.

Обучение

Само обучение проходило в два этапа. Первым делом обучение прошли руководители компании. В ходе обучения было принято окончательное решение о целесообразности обучения всей компании и внедрения единых стандартов, которые бы обеспечивали максимальную отдачу от проведенных курсов.

Потом были организованы тренинги для среднего менеджмента и ключевых сотрудников. Их программа объединяла основные вопросы двух тренинговых программ для руководства: "Управление временем и делегирование", а также "Управление рабочим временем с MS Outlook".

Внедрение

Следующий этап — внедрение полученных знаний и умений в реальную работу всех сотрудников компании. Не участвовавшие сотрудники были обучены своими руководителями на рабочих местах. Для наиболее быстрого и качественного проведения этого этапа работ использовался целый арсенал решений:

• настройка ПК пользователей на рабочих местах;
• перенесение всех наработок с тренинга в ПК участников;
• создание методических указаний по "Внедрению системы тайм-менеджмента", где собрана информация, которая преподавалась и теперь может быть легко восстановлена.

Также был разработан "План внедрения результатов тренинга" (далее "План"). Этот документ помогает компании реализовать все, что было получено на тренинге. Компании не нужно ломать голову над непростым вопросом "обучились, а что теперь с этим делать". Все что нужно — выполнять заданную последовательность действий. "План" включает такие блоки:

• внесение и группировка задач;
• планирование задач на месяц, неделю, день;
• составление расписания на месяц, неделю, день;
• процедура ежедневного планирования;
• алгоритм работы с входящими письмами;
• делегирование задач;
• организация совещаний.

О единых ключевых областях

Отдельно нужно остановится на вопросе формирования в рамках компании единых ключевых областей — сфер деятельности \ групп задач, на которых вы должны сконцентрировать ваше время и прочие ресурсы, чтобы добиться главных целей. Сотрудники должны двигаться к одинаковой цели и что немаловажно с одинаковой скоростью. Тогда возможно достижение эффекта синергии.

Введение такого стандарта работы также обеспечивает:

• упрощение контроля. Параллельный просмотр своих задач и задач подчиненных по направлениям деятельности. Ни руководителю, ни подчиненному не надо догадываться для чего он делает ту или иную задачу и что должно быть на выходе.
• улучшение взаимодействия между подразделениями. Благодаря классификации и прописыванию всех ключевых областей компании решается проблема "провисания" и дублирования смежных функций между подразделениями и сотрудниками.

Компания UNITECH BAU при выборе способа внедрения единых ключевых областей исходила из двух предпосылок. Первая — принцип от простого к сложному, то есть начать только с единого списка ключевых областей. Вторая — принцип единоначалия: одинаковость задач фиксировать только в каждом конкретном случае взаимодействия руководителя и подчиненного.

Например, директор ставит задачу коммерческому директору поднять продажи на 5% в ближайшем месяце. И у одного, и у другого в Outlook-е есть задача "Продажи подняты в мае на 5%". Потом коммерческий директор ставит начальнику отдела продаж такие задачи: привлечь 10 новых корпоративных клиентов, нанять двух продавцов, провести прозвон существующей базы. Начальник отдела продаж в свою очередь каждую из этих задач дальше детализирует на несколько подзадач продавцам. Таким образом в компании выстраивается пирамида задач, с фокусом на основные корпоративные цели, находящиеся на вершине этой пирамиды.

Кроме того, были предложены стандарты организации времени по направлениям, по которым проводилось обучение.

• Каждый сотрудник имеет адекватный его целям план работ на месяц, неделю, день.
• Сотрудники успевают выполнять весь объем работ в рабочее время (8 часов в день, 40 часов в неделю) и не берут работу на дом.
• Сотрудники распределяют рабочее время в соответствии с приоритетностью задач по принципу 20/60/20 — 20% на "важные-несрочные" задачи, 60% на "важные и срочные" задачи, 20% резервируются на форс-мажор
• У каждого руководителя должно быть официально выделенное фиксированное "закрытое" время для планирования и стратегической деятельности, когда его нельзя отвлекать.
• Определено сколько времени надо работать над каждой задачей на этой неделе.
• Определено когда (время дня и дни недели) выполнять ту или иную задачу.
• Если подчиненный хочет заняться непредвиденной ранее задачей, он должен получить на это разрешение руководителя. Если руководитель и дает новую задачу, то забирает или сокращает или переносит по сроку другую задачу.
• Каждый день начинается с подготовки плана дня. На это выделяется 30 минут.
• Каждый день заканчивается анализом дня. На это выделяется 15 минут.

Следующий шаг — UNITECH BAU утвердила "План" и взяла трехмесячный период для тестирования новой схемы организации работы и взаимодействия. После произошел еще один пересмотр стандартов и их окончательное введение в работу компании.

От первого лица

Компания UNITECH BAU, существующая на рынке более 12 лет, проходит стадию очередного роста. И руководство, не без оснований, считает, что рост должен быть не только количественным, но и качественным. Такой подход автоматически подразумевает оптимизацию всех имеющихся ресурсов компании. По словам Андрея Бондаренко, директора по развитию компании UNITECH BAU: "Одним из самых ценных ресурсов, поскольку невосполнимых, является время. Его, в отличие от прочих ресурсов, даже за деньги не купишь. Поэтому одним из первых шагов в преобразованиях было создание и внедрение стандарта организации времени.

Как показывает практика и говорит теория, система безотказна и стабильна тогда, когда все ее составляющие работают в одном цикле и выполняют возложенную на них функцию. Коллектив — это самая сложная система, поскольку подключается человеческий фактор со всеми его плюсами и минусами. Исходя из этого понятно, почему стандарт должен быть единым".

Сегодня многие из тех, кто освоил MS Outlook, самостоятельно ознакомились с MS Project, стоящим по своему функционалу на ступеньку выше. А это значит — нет ничего невозможного. Просто и движение вперед должно быть плавным, без героических рывков и ненужных стрессов.

Самым сложным было принять и понять, что это нужно лично тебе, каждому сотруднику, а не компании. И трудности в первом приближении уходят в небытие после нескольких циклов выполнения одной и той же операции. Естественное природное сопротивление сотрудников преодолевалось путем "наглядной агитации": постановка задачи руководителем подчиненному и получение обратной связи по выполнению оной только через Outlook. И все. Главное, чтобы цепочка не обрывалась до последнего непосредственного исполнителя. Проверяется элементарно: создается приглашение всех сотрудников компании на встречу и просматривается занятость. Если в каком-либо структурном подразделении просматривается повальное игнорирование данного канала связи начальник-подчиненный, значит — виноват только руководитель, который не был в состоянии вовлечь подчиненного в этот процесс. И если по фирме прошел Приказ об обязательном использовании данного ПО, то можно применять и штрафные санкции.

Предугадывая вопрос читателя, скажем, в компании UNITECH BAU не издавался подобный Приказ. Реальные результаты проекта — из 45 участников обучения 32 активных пользователя. Которые желают, а не обязаны пользоваться программой. Нельзя получить все и сразу, но каждый день нужно делать новый шаг.

Принципы в построении системы организации времени

Комплексность. Целесообразно вовлекать в обучение весь персонал компании. Проводить изменения в одном из подразделений имеет смысл только как пилотный проект перед тотальным внедрением, ведь все взаимодействуют.

Апробированность решений. Предлагаются "работающие" модели, которые доказали свою эффективность, как в Украине, так и за рубежом. Не стоит изобретать велосипед, намного лучше адаптировать то, что дает результат

Создание единых стандартов работы в компании. Позволяет создать систему согласования действий между сотрудниками и подразделениями. Повышается управляемость компании и эффективность внутрикорпоративного взаимодействия.

За несколько лет работы с ведущими отечественными компаниями, определены такие критерии успешности работ по внедрению единых стандартов работы по организацию времени:

1. Заказчик четко знает, что он хочет. То есть четко сформулирована цель проекта.

2. Первое лицо инициирует и\или контролирует внедрение. У руководства есть понимание, что ответственность за внедрение несет прежде всего сама компания-заказчик.

3. Готовность вводить в компании единый стандарт.

4. Решение проходить комплексное внутрикорпоративное обучение. Компания не старается экономить и "во всем самостоятельно разобраться". Были случаи, когда "разбирались" полгода-год, а потом все равно заказывали обучение.

5. У сотрудников нет барьера перед компьютером (если внедряется электронный вариант стандарта)

Также сформировалось несколько основных стратегий успешного внедрения стандартов управления временем в работу компаний: проводится обучение руководящего состава компании; руководящего состава компании и ключевых сотрудников; или же обучение определенного уровня в менеджменте компании. Например, если взять банк, то это может быть уровень начальников управлений.