Пульсирующий холдинг или централизация-децентрализация сквозных функций

Очень часто Холдинги создаются как финансовые, затем преобразуются в операционные, затем в силу обстоятельств и здравого смысла опять отпускают дочерние компании в "поле" самостоятельной деятельности в рамках общих показателей бюджета.

Управленческий ритм построен на двух противоположных тенденциях: стандартизация и жесткое регулирование процессов деятельности – контроль по результатам при свободе выбора инструментов и способов достижения этих самых результатов.

Пульс — периодическое толчкообразное расширение стенок артерий, синхронное с сокращениями сердца.

Пульсары - космические источники излучений, достигающих Земли в виде периодически возникающих импульсов. Излучают в оптическом, рентгеновском и гамма-диапазонах.

"Пульсирующий" менеджмент (термин по д.э.н. Егорову Анатолию Юрьевичу и Никулину Леониду Федоровичу — профессорам Российской Академии им. Плеханова) — менеджмент, работающий с нечеткими объектами. В менеджменте наряду с вертикальным администрированием и жестким регулированием наблюдается феномен самоорганизации в форме многоаспектного самопроявления временных горизонтальных структур, возникают менеджмент мягких социально-экономических систем через оптимизацию взаимозависимости и минимизацию партнерских отношений сторон и временные виртуальные образования, использующие управленческий вакуум.

Пульсирующий иначе — "сжимающийся — разжимающийся", ритмичный, танцующий, периодически формирующий те или иные структуры, события, ситуации, результаты.

Опыт пульсирования одного холдинга*.

Применительно к развитию холдинга "Атлант-М" (одного из лидеров в продаже и обслуживании автомобилей более чем 20 брэндов и работающего на рынках Украины, России и Беларуси) можно отметить пульсацию в нескольких аспектах:

• Менеджмент сквозных функций.

• Масштаб прямого управления ТОП-менеджера.

• Централизация экспертных знаний.

• Подготовка кадрового резерва.

Менеджмент сквозных функций

В каждой компании есть сквозные функции, важность и необходимость которых не подвергается сомнению и доказана всей мировой практикой. В кампании Атлант-М такими функциями являются:

• финансовое управление

• кадровое управление

• управление маркетингом

• IT — обеспечение.

Безусловно, что это не полный перечень сквозных функций, но именно о них (в качестве примера) пойдет речь и именно они задают правила игры.

Если посмотреть немного в историю вопроса, то она выглядит так: вначале в управляющей компании холдинга создаются сильные команды, которые формируют законы и правила, транслируют и внедряют их из "центра" в отдельные бизнес-единицы холдинга (далее "подразделения".)

Бюджет так же формируется в центре, под конкретные задачи и функции. Ответственность за бюджет лежит на директоре подразделения "головной" структуры холдинга, осуществляющем руководство сквозной функцией.

Далее менеджеры сквозных функций направляются для работы в подразделения на места, соответствующие их квалификации (финансовый директор, директор по персоналу, IT-директор), где осуществляют прямое управление функцией не в масштабе холдинга, а в масштабе подразделения. Сквозная функция в составе управляющей компании "сжимается" до отдела контроля исполнения законов и регламентов. Период "сжатия" зависит от экономической целесообразности, уровня потребностей наращивания ноу-хау, масштаба текущих задач.

Таким образом и происходит пульсация — такт "сжатия" команды специалистов в центре — централизация, такт "разжатия" — направление менеджеров в подразделения — децентрализация. При этом в одном хронологическом периоде осуществляется управление через людей. В этом случае "комиссары" из центра управляют процессами на местах. В следующем хронологическом периоде управление сквозной функцией осуществляется через регламенты, выработанные в прошлом периоде, а "комиссары" уходят в "действующую армию". Меняется подчиненность. Бывшие подчиненные директора "головной" структуры холдинга теперь являются — подчиненными директора конкретного подразделения "на местах".

ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ:

Сквозная функция "финансы". В 1999-2000 гг. осуществлялось прямое управление из центра. Подчинение сквозной функции — финансовому директору холдинга. Затем осуществляется переход — в "коммерческие" подразделения. Подчинение директору подразделения, находящегося на "передовой".

С 2001 года — управление через регламенты. В центре оставлен контроль и методология.

Сквозная функция "управления персоналом" (далее ОУП или отделение управления персоналом). В 2000-2003 гг. — прямое управление из центра. В центре находится — отдел рекрутинга, менеджеры по персоналу, подчиненные HR-директору холдинга, но работающие в отделениях (комиссары).

С 2004 г. — децентрализация фунции. Переподчинение менеджеров по персоналу директорам коммерческих подразделений. В центре — остаются только отдел рекрутинга и технологий.

Сквозная функция "маркетинг". Обратная ситуация. Функция ссуществляется на местах, то есть налицо децентрализация, вплоть до 2001 года.

В 2002 г. создается подразделение сбыта и маркетинга, и отделения развития брэнда холдинга. В 2004 еще один такт пульсации — происходит децентрализация специалистов, и подчинение региональным менеджерам (за каждый из регионов в Атлант-М отвечает региональный управляющий — по Украине, по России и по Белоруссии). Управление сквозными процессами осуществляется через регламенты. В центре остаются — отдел контроллинга и отдел аналитики.

Сквозная функция "IT": в течение 5 лет была централизованной структурой, формирующей законы и правила работы всего холдинга а так же внедрившей ИСУП.

С 2005 произошла децентрализация. IT уходит в региональное подчинение. В центре остаются контрольные функции.

Масштаб прямого управления ТОП-менеджера

Принцип Атлант-М: "каждый топ-менеджер должен быть "обстрелянным на передовой" командиром.

Для эффективной законодательной деятельности необходимо понимать законы жизни переднего края, необходимо разбираться в бизнес-процессах и уметь их анализировать, транслировать и оптимизировать.

Периодически директор одного из управляющих подразделений холдинга направляется в региональное коммерческое подразделение для решения тактической задачи или внедрения разработанного процесса. Часто инициатор нового проекта наряду со своей основной деятельностью назначается проект-менеджером и реализует свой инициированный проект, вплоть до вывода его на режим плановой эксплуатации.

Члены совета директоров не только принимают решения, но и сами воплощают их на местах. Практикуется периодическое совмещение должностей.

Нет необходимости непрерывно находиться в стратегическом или аналитическом органе при центральном офисе. Сила собственного опыта "на передовой" позволяет глубоко прорабатывать, оценивать и эффективно принимать решения стратегического и тактического характера.

ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ:

Генеральный директор холдинга одновременно является директором подразделения Volkswagen в Москве. Финансовый директор холдинга становиться директором нового открывающегося подразделения на Украине. Маркетинг-директор холдинга — бывший директор импортера Volkswagen в Беларуси. Директор по управлению человеческими ресурсами становится директором дилера Volkswagen в Беларуси. IТ-директор холдинга — директором интернет-провайдера (подразделение холдинга в Беларуси). "Главный" финансист холдинга — председателем правления одного из банков (входящим в состав холдинга).

Централизация экспертных знаний

Периодически возникает необходимость решения глобальной задачи, часто связанной с развитием, инновациями для всего Холдинга, всех его подразделений. Например, разработка и внедрение ИСУП, быстрый выход на другие рынки сбыта, активное эффективное тиражирование бизнеса. Любая задача решается в рамках создания проекта. Централизуются носители знаний и опыта. Менеджеров проекта собирают как из центра, так и с мест (с мест собирают самых "продвинутых" менеджеров). Такие команды разрабатывают технологии и регламенты, планируют и выполняют проект с отрывом от основной деятельности. После успешного завершения проекта менеджеры направляются назад в свои подразделения, или на новые вновь создающиеся проекты (подразделения) с повышением в должности и статусе. Таков еще один пример пульсации.

ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ:

Подразделение холдинга "SAP", разработавшее и внедрившее ИСУП на платформе SAP/R3 было переподчинено управляющим по регионам (такт разжатия).Подразделение холдинга "Отделение развития бизнеса" сформировавшее технологий быстрого разворачивания автоцентров и развития импортерских и дилерских сетей по продаже и обслуживанию автомобилей было собрано как раз и менеджеров и управленцев, работающих в бизнес-подразделениях на "передовой" (такт сжатия).

Подготовка кадрового резерва

Гордость международного автомобильного холдинга Атлан-М это "Институт бизнес-технологий "Атлант-М"". В основные задачи института входит подготовка кадрового резерва, как из состава действующих менеджеров, так и из состава выпускников ВУЗов (так называемая программа "Золотая молодежь"). В рамках обучения реализуются периодические сборы в центре — непосредственное обучение силами штатных преподавателей и менеджеров-практиков холдинга, а также привлечение известных "гуру", внешних консультантов и бизнес-тренеров. Периодичность "сборов" определяется не только плановыми образовательными программами и программами переподготовки и повышения квалификации, но и в зависимости от потребностей текущей ситуации в холдинге (законченные циклы "сжатия-расжатия".

ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ:

В рамках программ обучения реализованы три регулярные программы: по финансам, маркетингу и менеджменту. Ежегодно проводятся конференции по сквозным направлениям работы (маркетинг, персонал, финансы) и бизнес-сферам (управление сервисом, управление продажами).

Менеджеры с мест, приезжая в центр на переподготовку, активно делятся опытом и новыми наработками.

Холдинг Атлант-М ежегодно проводит конкурсы проектов, которые позволяют автору проекта отразить важные на его взгляд направления развития своего подразделения и дают возможность подать идею по организации нового проекта/подразделения/бизнеса в холдинге или оптимизировать существующие процессы. В случае принятия проекта у его автора есть возможность возглавить созданный им проект.

Вместо заключения:

Принципы "пульсирующего" менеджмента международного автомобильного холдинга "Атлант-М":

1. Любое управление должно быть экономически целесообразно. (Экономическая целесообразность прямого управления всегда в поле зрения)

2. На "двух стульях" можно. (Совмещение должностей полезно как для холдинга, так и для конкретных менеджеров и топ-менеджеров)

3. Придумал — воплоти в жизнь сам. (Эффективность новшества проверяется самим инициатором)

4. Сбор знаний под проект (централизация экспертов для оперативного решения больших задач и достижения цели наискорейшим способом)

5. "Перекачка" силы (кадровый резерв обучается в центральном офисе, затем работает в подраздлении, и опять возвращается на обучение и передачу опыта в центральный офис.)

Теперь мы имеем представление о том, как пульсируют холдинги. Эта небольшая статья, отражающая концепцию "пульсирующего" холдинга конечно до конца не отражает всех процессов и управленческих решений, однако она описывает положительный опыт работы международного автомобильного холдинга "Атлант-М".

Насколько он может быть полезен, и применим? Молотком можно расшибить себе палец или забить гвоздь. Вопрос в выборе "концепции" забивании гвоздя (медленно или быстро, слабыми или сильными ударами), необходимых навыках и правильном подборе инструмента — "по руке".

*Справка по международному автомобильному холдингу "Атлант-М"

Международный автомобильный холдинг Атлант-М (год создания — 1994-й)- одна из самых крупных автомобильных компаний в СНГ, специализирующаяся на продаже, гарантийном и сервисном обслуживании автомобилей различных марок, а также на продаже запасных частей. Марочный портфель холдинга составляют такие автомобильные брэнды как: Volkswagen, Audi, Mazda, Opel, Saab, Chevrolet, Hummer, Ford, Skoda, ВАЗ, ГАЗ, УАЗ, МАЗ, KIA, Land Rover и другие (всего более 20 брэндов). Атлант-М работает на 3 рынках СНГ: России, Украине и Беларуси.Используя технологию Start Up — быстрого строительства и запуска дилерских предприятий, холдинг открыл за последние 12 лет 16 современных автоцентров.

Всего в структуру холдинга входят 32 самостоятельных подразделения. В холдинге реализована матричная структура управления сквозными функциями контроля, учета и управления в коммерческих отделениях.

Холдинг на всех трех рынках объединен автоматизированной интегрированной системой управления на базе продуктов компании SAP AG.

Уникальная система годового финансового и рыночного планирования позволила всем отделениям холдинга реализовать уже в 2003 году 11,5 тысяч новых автомобилей. Выручка по всему холдингу достигла за этот же период более $260 млн.

Ликвидные активы холдинга (без зданий, строений и основных фондов) составляют $65,52 млн., основные фонды — более $35 млн.

Основное направление деятельности отделений — автомобильный бизнес, однако в состав холдинга входят также банк, лизинговая компания, IT-интеграционная компания и компания по автотранспортным перевозкам.