Несколько мифов о проектном менеджменте

Миф 1. Проектный менеджмент подходит для любой ситуации.

Вера в панацею всегда была свойственна людям. Всегда хочется найти волшебное средство, которое в одночасье решит все наши проблемы, и, кажется, некоторые склонны считать таким средством проектный менеджмент. Не укладываемся в сроки? Давайте внедрим проектный офис! Перерасходовали бюджет? Обучим всех управлению проектами!

Если подойти к проектному менеджменту максимально прагматично, то становится понятно, что есть ситуации в которых проектный менеджмент, как управленческая концепция, а) подходит идеально, б) подходят отдельные инструменты и - в) вообще не подходит.

По поводу пунктов б) и в) можно фантазировать сколько угодно, а вот область "идеального" проектного менеджмента можно очертить достаточно точно. Управлять какой-либо деятельностью как проектом имеет смысл в том случае, если выполняется целый набор условий:

1. У вас есть руководитель проекта.

2. Проект имеет четко заданный конечный результат;

3. Результат проекта в какой-то степени уникален;

4. Проект имеет ограниченные сроки и бюджет;

5. Для достижения результата используется сложная последовательность взаимосвязанных работ;

6. В работах участвуют несколько человек/организаций;

7. Точно известны способы достижения запланированного результата;

Обратите внимание на кажущееся противоречие между третьим и седьмым пунктом. С одной стороны – проект это что-то уникальное, с другой – сделанное известным (планируемым) образом. На самом деле противоречия нет. Так, например, каждый построенный дом чем-то уникален (планировка, расположение, подводка коммуникаций, особенности грунта, соседние строения), но мы точно знаем, сколько кирпичей нам нужно и как мы их будем скреплять друг с другом. Если не знаем, то это уже не проектное управление, а инновационное – "пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что" - которое требует несколько иных подходов и гораздо больших затрат.

Из этого вытекает сразу два следствия: во-первых, что для одного специалиста проект – для другого инноватика. И, соответственно, наоборот. Во-вторых, почти в любой организации есть место проектному управлению. Как проект может управляться строительство нового цеха, открытие филиала, вывод нового продукта на рынок, внедрение системы автоматизации, реорганизация компании и так далее – можете продолжить этот список самостоятельно.

Миф 2. Проектный менеджмент – последнее слово в науке управления.

На самом деле, управление проектами родилось задолго до того, как был построен первый завод или фабрика, на которых начали использоваться методы классического менеджмента, описанные в 30х годах прошлого века Тейлором, Ганнтом, Гилбрейтом и иже с ними. Более того, мы все знаем о древних проектах и восхищаемся их результатами.

Возьмем, к примеру, строительство пирамид: это проект в чистом виде, со всеми его атрибутами – жестко заданной и уникальной целью, сложным набором взаимозависимых работ, привлечением значительного количества участников и ограничениями по срокам, качеству и бюджету проекта. Другой новомодный вид проектов – организационные проекты или, как их еще называют, проекты типа PSO (от англ. people, system, organization – люди, система, организация) тоже, оказывается, имеет аналоги в глубине веков. Походы викингов – пример такого типа проектов. За ограниченный навигацией в северных морях промежуток времени, небольшой дружиной они проводили набеги на своих соседей. Тут тебе и командообразование, и управление в условиях неопределенности, и анализ рисков – все модные направления проектного менеджмента в действии.

Войны и все с ними связанное вообще дали богатую почву для развития менеджмента. В 60-70х годах 20го века проектный менеджмент пережил свое второе рождение тоже в связи с военными и полувоенными проектами. Разработка атомной бомбы, ракеты Polaris, запуск человека в космос и другие столь же масштабные проекты потребовали четкой координации между подрядчиками, соблюдения ограничений по срокам и бюджету и, главное, гарантированного достижения запланированного результата. Для того, чтобы все это стало возможным, и возник современный проектный менеджмент. Но – возник не из пустоты, а на прочном историческом фундаменте.

Миф 3. Проектный менеджмент – это набор уникальных управленческих инструментов.

Некоторые считают проектный менеджмент неким всемогущим сакральным знанием, доступным только посвященным, а PMBoK (Project management body of knowledge) – его библией. На деле же проектный менеджмент по сути своей похож на управленческое самбо: есть стержневая идея и есть набор приемов (инструментов), которые заимствуются откуда только это возможно. Основная особенность тех инструментов, которые прошли проверку на прочность в управлении проектами – их крайняя простота и эффективность. Девиз "сложное – не нужно, нужное – просто" отлично отражает суть проектного менеджмента.

Наверное единственной специфичной для проектного менеджмента областью является сетевое планирование. Точное управление временем в проектах, которые состоят из нескольких тысяч сложным образом взаимосвязанных работ потребовало использования таких инструментов, как сетевые диаграммы различных типов. Видя все эти сложные цепочки работ, руководители проектов задались вопросом "а нельзя ли сделать все это быстрее?" И получили ответ - в виде методики анализа критического пути (CPM – critical path method), которая позволяла выделить в проекте последовательность критических задач, изменение сроков выполнения которых влияло на срок реализации всего проекта. Эта методика была разработана в 60е годы корпорацией Dupont, которая имела в своем распоряжении ЭВМ (по тем временам крайнюю редкость) и нашла удачный способ ее использовать, сократив почти в 2 раза время строительства одного из своих новых заводов.

Все остальные управленческие инструменты либо заимствуются у регулярного менеджмента и используется для управления проектами, либо наоборот – создаются для управления проектами и успешно используется в общем менеджменте. Что, в общем-то, тоже хорошо.

Разумеется, это не касается специфических программных продуктов для управления проектами, но с ними связан уже отдельный миф.

Миф 4. Главное в проектном менеджменте – выбрать правильную программу.

Хороших программ-планировщиков, которые помогают руководителям проектов автоматизировать работу по оптимизации расписаний работ в условиях множественных ограничений – масса. Среди них есть монстры типа Primavera, есть отличные российские разработки – SpiderProject, есть интуитивно понятный и легко доступный Microsoft Project. Но! У всех этих программ есть только один недостаток – они не смогут управлять вашим проектом за вас. Все их обширные возможности - ничто, если вы не владеете методологией управления проектами.

Я лично раз пять пытался начать работать с Microsoft Project. Начинал и бросал, потому что не видел, что на самом деле можно сделать с его помощью. Только тогда, когда я овладел основами проектного менеджмента, я понял всю пользу этого инструмента. Только тогда, когда я научился рассчитывать критический путь проекта на бумаге, я понял, зачем в MSP нужна эта функция.

Иметь хорошую программу – это даже не полдела. Мне кажется, что место программных продуктов в управлении проектами можно хорошо понять, если представить себе, что руководитель проекта это художник, а программа – это палитра с красками и набор кистей в придачу. Талантливый художник может нарисовать великолепный рисунок углем на стене, а неуч не сможет нарисовать хоть что-нибудь толковое даже лучшими красками.

На мой взгляд, хорошо обученный проект-менеджер может, с одной стороны, обойтись вообще без программных продуктов, довольствуясь бумагой и карандашом, а с другой стороны – именно подготовленный проект-менеджер способен выжать из любой программы максимум пользы для своего проекта.

Миф 5. Проектный менеджмент – это сложно и дорого.

Затраты на управление не должны превышать возможных потерь от его отсутствия. Это – управленческая аксиома. О чем же я думаю, когда вижу в PMBoK схему, на которой отражено более сорока (основных!) процессов управления проектом в девяти областях знаний по пяти стадиям жизненного цикла проекта или список из 53 базовых типов документов, которые могут использоваться при управлении проектом по стандарту PRINCE II?

Я думаю, что это просто замечательно! Замечательно, что я НЕ ОБЯЗАН все это использовать. Хотя, при необходимости, могу.

Проектный менеджмент очень часто оперирует таким понятием, как "лучшая практика" - то, что кто-то опробовал в какой-то ситуации и получил положительный результат. Собственно, стандарт управления проектами и является хорошо структурированным и систематизированным обобщением лучших практик.

А мы, руководители проектов, вольны в каждом конкретном случае в зависимости от масштабов и особенностей проекта выбирать наиболее подходящий набор инструментов и необходимую глубину их использования. Разумеется, для того, чтобы выбирать, нужно как минимум, быть знакомым со всей палитрой инструментов управления и знать специфику их применения.

С первым все относительно просто – литературы по менеджменту сейчас вполне достаточно, откровенная дрянь редко попадает в переводы, поэтому читать с пользой для себя можно все, расширяя свой управленческий кругозор.

Со вторым – несколько сложнее. Даже простые управленческие инструменты часто описываются довольно поверхностно. В скольких из прочитанных вами книг, например, упоминалось о том, что для широко известного SWOT-анализа есть как минимум шесть различных по глубине методик? А кто из авторов честно сказал, что анализ на "сырых" данных опаснее, чем его отсутствие?

Еще сложнее с подбором индивидуального набора инструментов. На западе после обучения проект-менеджер часто проходит через серию стажировок, получая возможность "подсмотреть" стиль работы у более опытного руководителя, затем – отточить его на небольших проектах, а затем – применять наработанные управленческие рефлексы в масштабных проектах.

У нас, к сожалению, такая возможность бывает не всегда. О стажировках часто можно только мечтать, но возможность качественного обучения управлению проектами в республике уже появилась. И, на мой взгляд, это сейчас один из самых очевидных способов сделать сложное – проще, а дорогое – дешевле.