Мифология успеха

Миф о незаменимости сотрудников

Чтобы "создать" на предприятии незаменимых сотрудников, руководителю необходимо очень постараться. Для этого важно перемешать все должностные обязанности в компании, причем так, чтобы каждый сотрудник занимался всем или как можно большим. При этом руководитель никогда не пытается описать структуру своей компании на бумаге. Важно, чтобы люди сами являлись носителями знаний. И главное, на них необходимо "повесить" различные сложные функции. Тогда работники действительно становятся незаменимыми.

Но если же вы, наконец-то, устали от "незаменимых", хотите получать нормальную прибыль, то есть решили навести в компании порядок, то вам на первых порах придется нелегко. Что необходимо делать в первую очередь? Во-первых, четко определить и разделить обязанности. Помните, сегодня весь мир специализируется. Во-вторых, ввести контроль работы. После этого цепочка становится короче, а управление ею гораздо легче.

Идея повышения эффективности компании за счет грамотного управления персоналом заключается на самом деле в том, чтобы четко описать деятельность компании в виде набора основных функций. Распределить эти обязанности между персоналом. Найти "узкие места" и закрыть их, поставив туда людей. Кстати, все это легко избавляет компанию от необходимости иметь работников-"вундеркиндов", которые потом требуют к себе особого отношения.

Ключевые работники

Основная проблема в расстановке ключевых людей заключается в том, что у компании отсутствует правильная структура, та, которая обеспечивает рост бизнеса и прибыли. Обычно руководители создают структуру компании "под людей", а не исходя из эффективности управления бизнесом. Реальное положение дел таково, что один человек выполняет множество функций, есть функции, которые выполняют сразу множество людей, но есть функции, которые не хочет выполнять никто. После того же как составлена "правильная" структура, руководителю остается упорядочить работу каждого сотрудника. Не исключено, что вам придется заново определить: кто и за что будет отвечать в компании. Безусловно, в маленькой фирме избежать совмещений невозможно. Этого и не нужно делать! Важно, чтобы не было хаоса!

Определить наличие хаоса не сложно, достаточно провести небольшое исследование. Я провожу его обычно в компаниях, которые обращаются ко мне с просьбой создать "правильную" структуру. Так вот обычно достаточно задать сотрудникам два вопроса: "Кто является вашим непосредственным начальником?" и "Кто находится в вашем подчинении?" Вопросы простые. Но как показывает моя многолетняя практика, ответы сходятся крайне редко.

После наведения порядка – построения структуры и распределения обязанностей – руководитель, по сути, все оставшееся время занимается закрыванием возникающих время от времени "узких мест", подбирая подходящих сотрудников.

Миф о боевом духе компании

Боевой дух компании стоит дорогого. Ведь, как ни удивительно, настроение в коллективе сегодня действительно повышает эффективность работы и приносит прибыль. Но мы выросли в обществе, где большую ценность представляют технические знания, а отнюдь не вдохновение, хорошее настроение или энтузиазм. Нас не приучали бережно относиться к этим параметрам успеха. Однако, как показывает мой опыт, пресловутый "боевой дух" – невероятно ценная штука! Об этом стоит заботиться!

Подсчитать, как настроение работников влияет на прибыль компании, конечно сложно. Думаю, что пока никто не проводил подобных исследований. Между тем могу заверить вас, очень существенно.

Приведу простой бытовой пример. Как вы думаете, в какой семье приготовленная женой еда будет вкуснее: в той, где между супругами разлад, или в той, где царит любовь и взаимопонимание? Практика показывает – в последней, пища, приготовленная с любовью, существенно вкуснее. Говорят – в нее вложили душу. Это выражение возникло не случайно. Ведь вдохновение делает чудеса! Но хочу заметить, вдохновение должно подпитываться ежедневной эффективностью управления руководителя. Другими словами – иметь обратную связь.

Миф о невмешательстве

Лично я рекомендую руководителям следить за тем, как их сотрудники планируют свою жизнь. Например, если вы видите, что ваш генеральный директор вырос из руководимого бизнеса, то чтобы не потерять ценного сотрудника, вы можете создать с ним совместный бизнес. Людям надо "подкидывать" интересную игру. Игра увлекает.

Признаюсь, у меня у самого ушло достаточно много времени, чтобы понять, что мне, как руководителю, необходимо направлять внимание на то, чтобы планировать будущее всех моих ключевых людей. Дело в том, что когда они сами занимаются этим, я рискую их потерять. Ведь то, что они спланируют, может не соответствовать тому, что нужно мне как работодателю. Поэтому сейчас я предпочитаю сам деликатно вмешиваться в этот процесс. Предлагаю им какие-то идеи. Стараюсь направлять по "нужному" пути. Одним словом, стремлюсь планировать то, как они будут развиваться дальше. Если их планами не буду управлять я, как руководитель, значит, ими будет управлять кто-то другой. Семья, знакомые, конкуренты… А это может не соответствовать развитию моего бизнеса. Так что лучше взять все в свои руки.

Миф о битве цен

Сегодня бизнес становится более квалифицированным, чем это было, скажем, четыре года назад. Сейчас существенно больше внимания уделяется управлению. Руководители стали более серьезными – появилось осознание того, что хорошая система управления дает серьезные преимущества. Многим уже не нравится дикая конкуренция и игра на уровне цен.

Сегодня, говоря об успешной компании на рынке, нельзя вести речь только о деньгах. Как это, например, было лет десять назад. Тогда дензнаки, бесспорно, были ценны, их не хватало, и тот, кто обладал деньгами, мог создавать бизнесы, мог развивать компании. Сегодня любая профессиональная команда может получить деньги как для открытия, так и для развития предприятия, причем есть уже достаточно дешевые формы кредитов.

На сегодняшний день сильная компания определяется двумя основными позициями. Первое – идеями, которые лежат в основе бизнеса. Ценно то, какими целями живет компания, какие разрабатывает стратегии, в чем ее миссия. Все эти вещи определяют мотивацию команды. Задают тон, создают вдохновение. Второе – это уровень компетентности. Остальное приложится.

Современный отечественный руководитель – это творческий авантюрист. Чтобы делать бизнес в России сегодня, надо обладать большой долей авантюризма и риска. Но здесь кроется интересная вещь. Чтобы развивать бизнес на протяжении многих лет, авантюризм все же должен быть уравновешен порядком и методиками. Как правило, этим инструментам можно обучиться.