Как рассчитать вознаграждение за результат

К решению проблемы ежемесячного вознаграждения сотрудников по результатам деятельности в группе компаний "Аптечный холдинг" подошли комплексно, реализовав метод управления по целям (Management by Objectives — МВО). Этот выбор компания сделала не случайно. Главным недостатком систем премирования, ранее применявшихся в компании, являлась их однофакторность, тогда как для решения текущих стратегических задач был необходим совершенно иной подход к системе премирования.

Поиски идеальной системы премирования велись в разных направлениях: премия привязывалась к одному показателю — выполнению плана; к нескольким — качество сервиса, дополнительные услуги. Но за рамками оставалось самое главное — производственное поведение каждого сотрудника, его работа в команде, ориентированность на клиента, профессионализм и нацеленность на результат.

В итоге был выбран комплексный подход к решению проблемы. Система была построена на математической модели, которая содержит правильное поведение сотрудника с точки зрения достижения целей подразделения и компании, описанных системой сбалансированных показателей. В итоге, правильное поведение сотрудника имеет количественное выражение в виде поставленных планов и их выполнения.

Деятельность каждого сотрудника в этом виде бизнеса — от начальника управления розничной сетью до санитарки в аптеке — описывается тремя-пятью основными показателями, что позволяет устранить проблему однофакторности. Как известно, если сотрудник премируется по одной, основной задаче, мы можем оценить и проконтролировать лишь 30-40% его деятельности, тогда, как описание целей по 3-5 факторам позволяет довести точность описания поведения до 80-90%.

Для заведующей аптекой были разработаны следующие показатели (см. табл.1, цифры условные):

1. Товарооборот — важнейший показатель деятельности заведующего. Рассчитывается в целом за месяц. Начальник Управления розничной сети может установить другой ключевой показатель для заведующего аптекой в зависимости от целей управления (например, ввести дифференцирование по группам товаров или вместо товарооборота ключевым показателем сделать величину маржи). В таком случае изменение необходимо произвести до начала отчетного периода.

2. SMART-задачи — это 10-конкретных, значимых, ограниченных по времени, увязанных с основными целями, задач, ресурс на выполнение которых оговаривается во время планирования. В момент постановки задач руководитель и заведующий аптекой оценивают также способность последнего выполнить эту задачу . Если в течение месяца какие-то из задач остаются невыполненными, а вместо них решаются другие производственные задачи, то право руководителя — засчитать их или нет как фактически решенные SMART-задачи. Руководитель при этом исходит из важности решенных задач для организации.

3. Размер средней покупки — значимый маркетинговый показатель, существенно влияющий на товарооборот и обозначающий профессионализм сотрудников аптеки, их умение продавать, предлагать, т.е. работать с покупателем. Этот показатель контролируется заведующим, а рассчитывается автоматически через Back-office корпоративной информационной системы.

4. Оценка руководителем Управления розничной сети. Оцениваются организаторские качества, и производственное поведение, дисциплина по схеме:

2 — превосходно (140% выполнения плана);

1 — выше уровня ожиданий (120% выполнения плана);

0 — норма (100% выполнение плана);

-1 — ниже уровня ожиданий руководителя (80% выполнения плана);

-2 — серьезные проблемы. Кандидат на увольнение (60% выполнения плана).

Далее, коэффициент результативности заведующего аптекой обязательно увязывается с коэффициентами результативности его подчиненных в соотношении 20/80.

Например, коэффициенты четверых подчиненных: 104,16 ;104,16 ; 100; 106,6. Тогда, коэффициент заведующего аптекой будет составит:

R1= (средн.R подч.)*0.8 + R*0,2 =

=(104,16+104,16+100+106,6)/4*0,8+

+105,2*0,2= 104,02%.

Для провизора установлены следующие показатели (см. табл.2):

1. Индивидуальное задание по товарообороту назначается исходя из плана аптеки и ожидаемого количества выходов, а также фактически сложившегося удельного веса товарооборота, приходящегося на рецептурный отдел. Возможно, с течением времени данный показатель утратит свое значение. В таком случае заведующий аптекой до начала отчетного периода изменит ключевой показатель (или показатели) в зависимости от целей деятельности компании.

2. Средняя стоимость покупки — важный показатель, существенно влияющий на товарооборот и показывающий профессионализм провизора и его умение продавать, предлагать, работать с покупателем. Рассчитывается как частное от объема товарооборота к количеству чеков.

3. Уровень сервиса. Заведующий аптекой ежедневно выставляет оценку провизору, отмечая его умение вежливо, аккуратно и профессионально ОБСЛУЖИТЬ клиента: 1 балл — претензий нет; 0 баллов — у заведующего есть замечания к работе провизора с клиентами аптеки. Кодекс поведения провизора с клиентом устанавливается Управлением розничной сетью в таком базовом документе, как "Стандарты качественного обслуживания клиента".

4. Оценка заведующего аптекой. Оцениваются производственное поведение сотрудника, внешний вид, поведение с коллегами, готовность выполнить дополнительные работы по распоряжению заведующего по схеме:

2 — превосходно;

1 — выше уровня ожиданий руководителя;

0 — норма;

-1 — ниже уровня ожиданий руководителя;

-2 — серьезные проблемы.

Далее, коэффициент результативности провизора обязательно корректируется с коэффициентом выполнения плана по товарообороту аптекой в соотношении 80/20.

Например, выполнение плана аптекой (Р) 105%. Тогда коэффициент результативности провизора будет следующим:

R 1 = R*0.8 + Р*0,2 = 104,2*0,8+105*0,2 = 104,4.

Каковы дальшейшие шаги? Необходимо прописать изложенное выше в "Положении об оплате труда и премировании" и утвердить его официально. В Положении устанавливаются проценты премии к базовому окладу в зависимости от уровня результативности каждого сотрудника. Порог премирования определяется в привязке к экономическим возможностям предприятия, уровню оплаты на рынке труда, в регионе, в отрасли. При таком подходе изменение показателей результативности не приведет к корректировке Положения об оплате.

Система прозрачна, подведение итогов проводится ежемесячно на собрании коллектива.

"Аптечный Холдинг" в настоящий момент находится в начале пути создания и внедрения системы стимулирования, способной обеспечить мобилизацию коллектива на решение бизнес-целей, определенных стратегией. Продвигаясь по этому пути, необходимо помнить, что, по сути, мы должны объединить противоположности: интересы инвестора в получении прибыли и интересы сотрудников в справедливой оплате, достойных условиях труда, социальной защищенности и т.д. Соблюдение разумного баланса интересов, объединение целей и ценностей возможно и достижимо, если выполняются некоторые обязательные условия:

1. В компании должна эффективно работать корпоративная информационная система, так как количественные результаты труда должны оцениваться оперативно, точно и объективно.

2. Открытый обмен и распространение информации (при обязательном соблюдении коммерческой тайны — но это отдельная тема) необходимы для того, чтобы каждый работник мог объективно оценить свой вклад и ожидаемую величину своей заработной платы. Процедуры сбора информации для начисления заработной платы должны быть широко известны и вызывать доверие.

3. Справедливость и объективность процедуры внедрения и применения систем оплаты труда и премирования. Сотрудники предприятия должны быть убеждены в том, что сбор информации и оценка результатов их труда проводятся объективно и справедливо, заработная плата рассчитывается добросовестно и не подвергается произвольной корректировке со стороны управленческого персонала.

Любая система стимулирования только тогда эффективна, когда подкреплена мощной идеологической деятельностью внутри организации, направленной на актуализацию желания работника трудиться именно в этой организации, заниматься именно этой деятельностью. Ясное понимание миссии компании и своего места в сложной мозаике производственных отношений является первоочередным мотивирующим фактором для большинства сотрудников компании. Поэтому дальнейшие пути развития системы управления мотивацией видятся в гармоничном сочетании комплекса стимулирующих воздействий, совершенствовании механизма справедливого распределения материальных благ и реализации программ формирования и развития корпоративной культуры.