Факторы успеха в управлении предприятием: взгляд руководителя

Пришла пора задавать другие вопросы. Какие факторы определяют сегодня успех в бизнесе? Над чем бьется белорусская управленческая мысль? Какие задачи решает? И какую роль в этом процессе играют консультанты?

Для ответа на эти вопросы в 2005 г. консультанты компании "Ключевые решения" провели серию встреч с руководителями белорусских компаний. Более 90% среди опрошенных составили топ-менеджеры (генеральные директоры, исполнительные и коммерческие директоры).

Первоначально в списки исследования было отобрано более 300 компаний, принадлежащих преимущественно частному сектору экономики. Согласие на интервью дали руководители 85 предприятий, из них только 46 человек ответили на все вопросы и рассказали о своих планах.

Бизнес чрезвычайно медленно и неохотно обсуждает свои перспективы, открывает и анализирует свой опыт. Если за рубежом успешные компании видят в публичном обсуждении своего опыта возможности для дальнейшего развития, то отечественные руководители – угрозу для существования бизнеса.

Средняя численность сотрудников на предприятиях составила 250 человек (при колебаниях от 20 до 5000 человек). Распределение компаний, принявших участие в исследовании, по отраслям выглядит следующим образом :

• Производственные предприятия – 55%

• Предприятия сферы услуг– 17%

• Торговые предприятия – 14%

• Строительные компании – 14%

Исследование проходило в два этапа. Серия "пилотных" интервью позволила выделить 8 видов ресурсов, которыми оперируют руководители:

1. Управленческие технологии и системы

2. Производственные активы

3. Персонал

4. Знания

5. Информационные технологии и информация

6. Финансы

7. Месторасположение

8. Социальный капитал (отношения)

На втором этапе исследования руководители оценивали влияние каждого из типа ресурсов на успех компании, а также степень удовлетворенности их состоянием.

Ресурсы важные для успеха

Выяснилось, что главные три вида ресурсов для успеха предприятия, по мнению руководителей, это:

1. Персонал

2. Производственные активы

3. Управленческие технологии и системы

В сумме они набрали практически 2/3 голосов руководителей (см. Рисунок 2)

Под персоналом в данном контексте понимается совокупность таких ресурсов как: управленческая команда (насколько компетентным и энергичным является высшее звено управления); высокая квалификация рядовых сотрудников; степень лояльности сотрудников к компании, формируемая существующей системой мотивации.

Производственные активы включают в себя парк оборудования (обеспеченность, технологичность), наличие необходимых для эффективной работы предприятия зданий и сооружений, складов, инфраструктуры производства, а также достаточные запасы (уникального) продукта.

Говоря об управленческих технологиях и системах, руководители имеют в виду такие управленческие технологии как стратегическое и оперативное управление, эффективное управление запуском и реализацией новых проектов, систему финансового управления (управленческий учет, бюджетирование), маркетинговые технологии (развитие бренда, дилерских сетей, CRM-системы). систему управления качеством и т.д.

Менее всего значимы, с точки зрения руководителей, Социальный капитал (отношения с партнерами, государством, отраслевыми ассоциациями) и Месторасположение (близость к сырью или потребителю, нахождение в СЭЗ и т.д.).

Тот факт, что Социальный капитал занял последнюю позицию в рейтинге, противоречит реальной ситуации, неоднократно выявленной в процессе более тесного сотрудничества с компаниями: роль взаимоотношений и "административного ресурса" в отечественном бизнесе по-прежнему высока. Скорее, большинство руководителей на данную тему предпочли "умолчать" в силу ее особой деликатности и стратегической важности.

После обработки результатов исследования, обнаружилась интересная закономерность: успешные компании много говорят о важности нематериальных активов (люди, управленческие технологии), для кризисных компаний на первые места выходят Производственные активы и Финансы.

Успешные компании делают ставку на персонал и управленческие технологии.

Неуспешные компании видят причины своего неуспеха в отсутствии необходимых производственных активов и денег.

Интересная картина вырисовалась при анализе степени удовлетворенности руководителей состоянием ресурсов. Максимальная удовлетворенность ресурсом Производственные активы!

Период формирования производственной базы большинством предприятий уже пройден.

Максимальный разрыв между желаниями и действительностью сформировался в области Знаний и Управленческих технологий и систем.

Это отчасти вызвано изменением субъективной значимости нематериальных активов для руководителей: образовался разрыв между желаемым и действительным состоянием этих ресурсов, и пока не ликвидирован,. Ситуация на рынке до недавнего момента еще позволяла добиваться успеха интуитивным игрокам, но рост конкуренции со стороны ТНК и российских компаний вынуждает белорусские предприятия осваивать новые управленческие и сбытовые технологии. Все большее значение приобретает "технология освоения технологий". И если производственные ноу-хау, как правило, приобретаются вместе с импортным оборудованием, то управленческие и "знаниевые" приходят:

а) от зарубежных партнеров,

б) в результате переобучения руководителей (например, на программах МВА),

в) в процессе работы с привлеченными консультантами и экспертами.

Лидируют те компании, которые первыми внедряют у себя новые западные и российские технологии в управлении, бизнес-процессах, маркетинге и сбыте, в области развития персонала.

Анализ удовлетворенности (и наоборот, максимальной неудовлетворенности) руководителей состоянием отдельных элементов групп ресурсов показывает, что одни и те же категории ресурсов вызывают противоречивые оценки у руководителей

): "Система мотивации у нас в порядке, но люди почему-то уходят", "Персонал собрали квалифицированный, но постоянно приходится брать "зелёных" и "растить" под себя", "Управленческая команда для успеха предприятия сделала невозможное, но сейчас нужны новые подходы".

Большинство руководителей довольны проделанной работой и достигнутыми результатами, однако новые вызовы со стороны конкурентной среды не дают останавливаться на достигнутом и заставляют постоянно совершенствоваться.

Таблица 1. Топ-5 по удовлетворенности отдельными ресурсами

В ходе исследования развеян миф о дешевых специалистах. Беларусь с начала рыночной эпохи (90-е гг.) обладала завидным преимуществом с точки зрения наличия дешевой высококвалифицированной рабочей силы. Исследование показало, что это преимущество постепенно иссякает. Особенно остро стоит вопрос с техническими специалистами в отдельных областях, а также квалифицированными топ-менеджерами.

Не хватает квалифицированных специалистов – приходится растить самостоятельно.

Рост квалификации неизбежно требует увеличения зарплаты, иначе сотрудник уйдет к конкуренту в самый ответственный момент. Тенденции рынка труда в России, которые неизбежно отражаются на ситуации в Беларуси, свидетельствуют о том, что борьба за "светлые головы" будет усиливаться.

В связи с этим становятся более гибкими компенсационные пакеты для ключевых специалистов, и усиливается роль системы обучения персонала.

Стратегические намерения

Большинство опрошенных руководителей связывают дальнейшую стратегию предприятия с ростом активности в российском направлении. Однако стратегия как основанное на анализе рынка управленческое решение пока не типична для предприятий. Скорее имеет смысл говорить о стратегических намерениях и видении перспектив.

"Стратегии нет. Надо достроить завод и переносить бизнес в Россию, так как слишком много у нас проверок".

Существующие политико-административные риски на белорусском рынке оцениваются как высокие и преодолеваются за счет сдерживания роста компаний и формирования групп. Т.е. бизнес развивается, а рост компаний сдерживается! В итоге, предприятия представляют собой увеличивающуюся "стаю зайцев" вместо одного-двух больших "слонов".

С "зайцами" безопасней, но управлять ими сложней, чем "слоном".

Успешные компании не пытаются объять необъятное – более эффективным является оттачивание мастерства в своей нише. Главный фактор конкуренции, по мнению руководителей, - соотношение цены и качества. Сложные маркетинговые технологии – увеличение лояльности клиентов, формирование бренда – пока не слишком популярны среди руководителей.

Основные задачи руководители формулируют в области увеличения продаж: расширение дилерских сетей, вывод новых продуктов, освоение рынков сбыта.

Роль консультантов

На текущий момент многими компаниями уже накоплен опыт взаимодействия с консультантами.

Характерным является то, что руководители лучше стали понимать роль консультантов как независимых экспертов и носителей уникального опыта различных компаний. Тот факт, что конечную ответственность за результат проекта несет в первую очередь клиент, а не консультанты, уже вызывает скорее понимание, чем упрек в несостоятельности.

Меняется установка и основное ожидание руководителей от работы с консультантами. Его можно охарактеризовать следующим образом:

Таким образом, формируются условия для специализации консультационных услуг по отраслям.

Меняется и запрос на обучение. Вместо открытых коротких семинаров обзорного свойства растет спрос на корпоративное продленное обучение, настроенное на специфику конкретной компании и отрасли.

Многие руководители сетуют на недостаток рыночной информации: отсутствуют аналитические отчеты и регулярные обзоры отраслей на рынке РБ. А в одиночку оплачивать серьезные маркетинговые исследования способны пока немногие компании. Поэтому им приходится довольствоваться тем, что сами собрали или купили за рубежом.

Руководители хотят услышать "секреты мастеров", а размер рынка пока не позволяет консалтинговым компаниям "уходить" в конкретную отрасль.

Резюме для руководителя

По результатам проведенного исследования обозначились следующие тенденции:

1. Бизнес неохотно открывается для общения и обмена опытом. Большинство компаний пока не готовы к диалогу и партнерству, видя в этом прежде всего не возможность для собственного развития, а опасность утечки "стратегической" информации.

2. Растет значение нематериальных активов: персонала, знаний, управленческих технологий и систем. При этом, успешные компании делают ставку на персонал и управленческие технологии. Неуспешные компании видят причины своего неуспеха в отсутствии необходимых производственных активов и денег

3. Увеличение конкурентного давления со стороны транснациональных и российских компаний требует от белорусских руководителей более динамичных изменений – происходит осознание собственной некомпетентности в области управления компанией и внедрения инноваций.

4. Cтратегия, как основанное на анализе рынка и собственного потенциала управленческое решение, пока не типична для предприятий. Скорее имеет смысл говорить о стратегических намерениях и видении перспектив. Гораздо большее значение придается реализации стратегии, чем ее формализации.

5. В то время, когда зрелый рынок требует внедрения новых маркетинговых подходов (построения бренда, выстраивания отношений с клиентами, взращивания их лояльности), большинство руководителей ищет спасение в очень активных продажах.

6. Ужесточение конкуренции требует от компаний все большей специализации и более четкого позиционирования.

7. Существующие политико-административные риски оцениваются как высокие. Собственники ищут выход в формировании групп и размещении активов на разных рынках, в частности, в России.

8. Постепенно формируется культура "потребления" консалтинга, однако существующие объемы рынка не дают консалтинговым компаниям возможности глубокой отраслевой специализации.