«Бюро проектов менеджмента «РМВ»

Введение

В современных конкурентных условиях компании, стремящиеся сохранить свое место на рынке, уже не могут просто поддерживать существующий бизнес на тех географических рынках, где они присутствуют сегодня. Перед ними стоят задачи разрабатывать и реализовывать стратегии, в которых одним из основных ключевых факторов успеха является обеспечение условий роста компании, особенно, если это касается сбытовых сетей. При этом происходит преобразование организационной структуры таких компаний, в первую очередь касающееся выделения структур, занятых проектно-ориентированной деятельностью, наряду с сохранением и развитием процессно-ориентированной составляющей деятельности компании. В таких условиях важным становится формирование внутрифирменной методологии управления проектами, как относительно проектов запуска новых предприятий сходной сферы деятельности (формализация технологий "Start-Up"), так и перевода на современную основу методов управления всеми другими проектами внутри компании [1].

В данной статье рассматривается опыте Международного Автомобильного Холдинга "Атлант-М", предоставляющего свои услуги по продаже новых автомобилей (на 2005 год – 13 автомобильных брендов) и сопутствующих сервисов на рынках трех стран – Украины, Белоруссии и России. А также опыт Украинской Ассоциации Управления Проектами по формированию технологической зрелости по управлению проектами в деятельности отделения информационных технологий Холдинга "Атлант-М", а позднее и других структур этой организации в период 2003-2005 годов.

Для эффективного преобразования организационной структуры компании в период подготовки мер, требуемых для реализации стратегии расширения сбытовой сети Холдинга в регионах этих трех стран, необходимо было провести исследование, целью которого было создать инструменты анализа противоречий и разрывов между существующим способом управления компанией в целом и методологией управления проектами в условиях ее роста. При этом использовались как данные по развитию Холдинга "Атлант-М" с момента создания (1991 год), так и данные компаний-партнеров "Атлант-М".

1. Постановка проблемы

Современная наука и практика управления наработала ряд подходов, которые применяются в системах управления проектами и программами развития компаний. Такими подходами являются – системный, проектный, процессный и сценарный подходы. Каждый из них занимает свое место в общей модели и методологии управления проектами. Все рассматриваемые подходы касаются применения философии жизненных циклов проектов, программ, продуктов и процессов и их логической взаимосвязи. Проблема, исследуемая в данной статье, касается вопросов создания и внедрения эффективной методологии управления проектами в Холдингах на основе применения технологии Офиса по управлению проектами и программами и формирования технологической зрелости в процессах развития.

2. Стадии жизненного цикла компании и трансформации ее организационной структуры

Для того чтобы определить потребность во внедрении инструментов и методов проектного подхода в управлении компанией, необходимо представлять на каком этапе жизненного цикла она находится. В качестве модели предлагается использовать предложенную Л. Грейнером модель, описывающую развитие таких организаций через последовательность кризисных точек. Он выделяет 5 стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития, в следующую стадию, лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. Л. Грейнер называет следующие стадии и кризисы организационного развития:

Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса – кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста организации, ее основателям требуется все больше контролировать и устремлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают.

Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?

Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако, через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это – кризис автономии.

Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса – кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемых из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые в конце концов становятся причиной кризиса границ.

Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л.Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда. После разрешения этого кризиса может последовать 6 стадия организационного развития, основанная на дуальной структуре: "привычной" структуре для обеспечения выполнения ежедневных, рутинных операций и "рефлексивной" структуре для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности и личного духовного обогащения.

Теория организационного развития, выдвинутая Л. Грейнером, подводит к мысли, что все изменения в организации как бы запрограммированы.

Сначала организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления. Затем следует конкретизация функций и структуры управления организацией. Следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития организации начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако, рано или поздно наступает стадия "организационной усталости", преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. организация с "традиционной" структурой. Но может возникнуть и организация с "рефлексивной" структурой, т.е. структурой, в которой учтен весь прошлый опыт и в которой может возникнуть механизм самообучения организации.

Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако, от того, как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее "век", но и эффективность функционирования.

Если рассматривать в качестве примера развитие Холдинга "Атлант-М", то можно утверждать, что в данный момент Холдинг находится на этапе между выходом из кризиса автономии и входом в кризис контроля. Иными словами на стадии развития, основанного на делегировании, как в рамках структуры, по времени, прошедшему с момента рождения компании, пришлось пройти практически по всем типам организационных структур, описанных в PMBoK[2] – от функциональной оргструктуры до усиленной матричной структуры с выделением бизнес-единиц, которым присуще осуществление "сквозных" функций во всей организации и ведение соответствующих проектов. Также выделились несколько подразделений Холдинга, имеющих типично проектные структуры – такое, например, как Отделение Развития Бизнеса. Некоторые же подразделения в своем составе имеют уже фактически две структуры – и матричную, и проектную в составе своих отделов. При этом кризис контроля не миновал и это подразделение.

Для успешного преодоления кризиса контроля необходимо было определить существующие проблемы внутри подразделения и организовать единую систему сбора, анализа и контроля информации, касающейся ведения проектов в подразделении. В качестве решения был выбран путь построения Офиса Управления Проектами [6] в области ИТ – модель "репозитарий", которая дает возможность получить Project Management Expertise, Project Control and Portfolio Management и такой офис управления проектами может быть построен без серьезной перестройки компании и требует небольших вложений, учитывая развитую инфраструктуру ИТ в компании.

3. Платформа Офиса управления проектами и модель технологической зрелости Холдинга

Для формализации управления проектами и доступа к информации по ведущимся проектам необходимо было создать соответствующую среду. В качестве технологической платформы была использована собственная разработка в среде Lotus

При этом нельзя сказать, что это единственный из имевшихся в распоряжении инструментов – наряду с этим использовались и некоторые модули находящейся в продуктивной эксплуатации ERP системы разработки компании SAP AG, а также программное обеспечение Microsoft Project. Но даже внедрение подобного офиса управления проектами потребовало серьезного переосмысления состояния необходимых для успешной работы ключевых компетенций, в т.ч. и знаний в области Управления Проектами. Для диагностики сложившегося состояния возникла потребность в использовании той или иной метрики [3,4,5,7]. И в качестве таковой была использована Модель технологической зрелости в области управления проектами, предложенная Украинской Ассоциацией Управления Проектами

Проведенный анализ состояния дел в отделении ИТ на основании данной модели, проведенный с помощью Украинской Ассоциации Управления Проектами дал возможность создания плана мероприятий, направленных на движение вверх по уровням технологической зрелости.

В первую очередь необходимо было провести обучение сотрудников отделения основам управления проектами, а руководителей отделов и ключевых сотрудников и на более углубленных курсах по данной тематике, что и было сделано на протяжении 2002-2004 годов на базе Учебного центра IBM (Москва), Академии Ай-Ти (Киев), Учебного центра Украинской Ассоциации Управления Проектами (Киев), Института Бизнес-Технологий и Управления Проектами "Атлант-М Форум-Ост" (Минск). В том числе в программу мероприятий входила и сертификация сотрудников отделения по системе сертификации Международной Ассоциации Управления Проектами. На данный момент в отделении работают 1 сертифицированный специалист уровня В, 1 специалист уровня С и более десятка сертифицированных специалистов уровня D. И только после того, как процент специалистов, имеющих знания в области УП стал более 50, мы смогли реально начать работать в системе офиса управления проектами, а с тотальным обучением перейти от стадии репозитария к стадии наставника, поднявшись внутри своего подразделения на второй уровень модели технологической зрелости в области управления проектами (2004 год).

4. Определение разрывов в технологической зрелости в области управления проектами между подразделениями Холдинга и пути решения таких противоречий

Для успешного дальнейшего развития в направлении движения вверх по уровням модели ТЗ и успешного функционирования отделения ИТ внутри компании необходимо организовать соответствующие "горизонтальные" связи с другими "сквозными" службами компании – такими, как отделение управления персоналом, финансовыми службами, а также с внешними партнерами организации. При этом наблюдались те же проблемы, что и в рамках одного подразделения, только в большем масштабе.

Заключение

Для обеспечения непрерывности бизнеса в условиях сокращения жизненного цикла производимых и предлагаемых на рынок продуктов и услуг, компаниям необходимо задуматься о внедрении методов проектного управления в своей деятельности, но только на основе всестороннего анализа состояния компании – определения стадии развития компании, уровня технологической зрелости в области управления проектами, присущего как компании в целом, так и ее подразделениям, соотношения между проектной и процессной составляющей ее деятельности, уровнем культуры управления в организации. При этом модель технологической зрелости может и должна являться определяющим инструментом для определения разрывов в системе менеджмента компании, а соответствие тому или иному уровню данной модели

Список литературы

1. Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge/ Third Edition (PMBOK® Guide) an American National Standard ANSI/PMI 99-001-2004

3. CMMISM for System Engineering/Software Engineering, Version 1.02. Carnegie Mellon Software Engineering Institute. 2000.

4. Kerzner H. Strategic planning for Project Management using a project management Maturity Model, John Wiley & Sons, Inc. 2001.

5. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. Развитие технологической зрелости в управлении проектами. Управління проектами та розвиток виробництва. г. Луганск №2. 2003.

6. Кендалл Дж., Роллинз С. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. М.: ПМСОФТ. М: 2004.

7. Рамперсад Х. Универсальная система показателей деятельности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.