Агрессивный рекрутинг, часть 2. Партизанские методы подбора персонала

Все они основаны на тезисах, что:

1. Подбор персонала в наше время – это настоящая "война за таланты" и оружие должно использоваться соответствующее (конечно, интеллектуальное, а не огнестрельное..:-).

2. Переманивание персонала у конкурентов – важнейший инструмент конкурентной борьбы.

Такая стратегия подбора в результате оказалась одной из самых агрессивных и эффективных на рынке.

Их девиз: "если мы постоянно переманиваем клиентов других банков, почему бы нам не заняться их лучшими сотрудниками?"

Далее мы познакомимся с другими особенностями такой стратегии.

Структура и приоритеты "агрессивного" отдела персонала:

1. В составе HR-отдела выделена группа "внутреннего прямого поиска". Группа специализируется на поиске талантливых руководителей внутри компании: в сети филиалов по стране мониторятся кадры и оцениваются результаты работы сотрудников, отличившихся менеджеров стимулируют продвигаться по служебной лестнице. Результат: тысячи долларов, сэкономленные на внешнем поиске и гонорарах рекрутинговым агентствам, поиск происходит быстрее и эффективнее.

2. Прогнозирование и планирование. Разработан долговременный план потребности в талантливых сотрудниках на 6 месяцев и более. Он основан, прежде всего, на карьерных планах своих сотрудников, а также на прогнозе роста компании.

3. HR-отдел заключает письменные соглашения с внутренними клиентами, другими отделами и филиалами о качестве обслуживания и порядке взаимодействия. Цель – уточнение потребностей, улучшение сервиса для внутренних клиентов, оптимизация ресурсов.

Все расписано до мелочей. Например, рекрутеры обязуются отвечать на любой запрос в течение 24 часов; делать предложения выбранным кандидатам в течение 2-х часов после получения такого решения и многое другое… Линейные менеджеры же, например, обязаны принимать решения по кандидатам в течение 48 часов и т.д.

4. Приоритетность позиций, критичных для миссии компании. Самыми важными считаются должности, связанные с обслуживанием клиентов банка и с доходностью бизнеса.

5. Модель компетенций для рекрутеров. Была разработана расширенная карта компетенций для внутренних рекрутеров, включающая в себя умение убеждать, принимать решения, самостоятельность, отличные коммуникативные навыки, энергичность, умение продавать. Считается, что Рекрутер – ключевая должность в компании, напрямую влияющая на рост прибыли.

6. Развитие рекрутеров. Руководитель и внутренний тренер периодически прослушивают, как рекрутеры делают "холодные" звонки, как ведут переговоры с кандидатами и рекомендателями. И рекрутеры знают об этом. После звонка они проводят "разбор полетов" и развивают технику переговоров. Также еженедельно проходят 4-хчасовые тренинги на такие темы, как "пройти секретаря без легенд и вранья", "преодоление возражений кандидата типа "мне не нужна новая работа". Рекрутеров учат, как работать с "пассивными" кандидатами, источниками информации, агентами влияния, как устанавливать долговременные отношения с нужными людьми…

7. Линейных менеджеров обучают технике поведенческого интервью. Хотя такая методика и принята во многих компаниях, пользуются ей обычно только рекрутеры. Для точности отбора и уменьшения ошибок разработаны специальные опросники для разных отделов банка, а руководителей тренируют ими пользоваться…

8. Особенности базы данных кандидатов: каждый файл о кандидате содержит информацию о "конкурентных преимуществах" кандидата и данные, необходимые для будущей продажи вакансии: возможные мотивы смены работы, критерии принятия решения, кто может повлиять на принятие решения и контакты его "агентов влияния". Как ни странно, выявление и фиксация мотивов принятия решения кандидата – довольно редкое явление в рекрутерской среде…

9. Создание кадрового резерва. Предварительный поиск еще до открытия вакансии. Для самых горячих позиций поиск кандидатов происходит постоянно, независимо от того, открыта ли вакансия. Так, чтобы в случае внезапного увольнения, болезни или повышения какого-либо сотрудника позиция, в идеале, не была свободна более 24 часов.

10. Пригласи друга. Как и многие другие корпоративные сайты, они позволяют посетителям сайта переслать интересную вакансию другу или кому угодно. Однако наши "агрессивные" рекрутеры получают контакты и "друга", никакие контакты не теряются, эти рекрутеры сохраняют все е-адреса, чтобы потом самостоятельно продолжить диалог, если "друг" в первый раз почему-то не отзовется…

11. Разница в оценке работы. Качество работы "агрессивных" рекрутеров измеряется не количеством закрытых вакансий, но, прежде всего, финансовыми результатами найденных ими сотрудников и качеством их работы.

12. Отбор на позиции рекрутеров происходит по методу Ассессмента. Одним из заданий является проверка в деле: необходимо сделать выбор 2 –х финальных из шести предложенных кандидатов на реальную должность. Таким образом убиваются 2 зайца: отбираются эффективные рекрутеры и закрываются вакансии…

13. Взаимоотношения с кандидатами. Учрежден т.н. "Билль о правах кандидатов", которым письменно установлены стандарты отношений со всеми потенциальными претендентами.

14. $25 за отказ. Кандидаты, получившие отказ на собеседовании, в качестве компенсации получают сертификат на 25 долларов, который активируется, если кандидат откроет счет в этом банке. Такая мера смягчает негативный эффект от отказа и превращает возможных недовольных кандидатов в потенциальных клиентов банка. Считается, что все кандидаты на работу, кроме этого, являются и возможными клиентами банка. И если обращаться с ними грамотно, они еще принесут банку прибыль…

Итоги и результаты.

Иметь уникальные методы рекрутинга недостаточно. Они не имеют смысла, если не создают компании конкурентного преимущества, не дают измеримых результатов и не увеличивают прибыль компании.

Вот некоторые результаты, достигнутые комплексом методов "агрессивного рекрутинга", описанных в 1 и 2-й части этой статьи:

• в 2004 г. Банк переманил 107 лучших профи у конкурентов, а сам в то же время лишился всего пятидесяти одного специалиста; в 2005 г. дела пошли лучше и счет стал 68: 25 в пользу нашего банка…
• среднее время закрытия вакансии сократилось до 18 дней
• совокупные затраты на поиск кандидатов сокращены на 50%
• на 45% увеличилось количество бесплатных рекомендаций от кандидатов
• затраты на услуги рекрутинговых агентств сократились на 78%
• улучшилось качество сотрудников принятых на работу, согласно аттестаций на…%
• повысилась удовлетворенность внутренних клиентов – линейных менеджеров
• на 35% снизилось количество увольнений в течение испытательного срока
• компания была отмечена на профессиональных конкурсах, как самая инновационная в вопросе подбора персонала, что также положительно сработало на имидж работодателя.

Несмотря на такие впечатляющие результаты, работать еще есть над чем. Вот некоторые планы нашего Банка на ближайшее время:

• обновить корпоративный сайт, сделав удобнее обратную связь с потенциальными сотрудниками;
• укрепив свой бренд на уровне штата, выходить на уровень общеамериканской известности и далее на мировой уровень:
• ввести программу стимулирования линейных менеджеров за эффективный найм, развитие и удержание персонала;
• с ростом известности банка он сам скоро может стать мишенью для "охотников за головами" и кадровых браконьеров… Таким образом следует уделить особое внимание серьезным мерам по удержанию сотрудников;
• в целях экономии времени и ресурсов планируется еще больше использовать онлайн-методики для оценки, интервьюирования и интерактивного общения с кандидатами;
• подготовить план активного отбора и продвижения талантов в филиалах и регионах;

Поскольку война за талантливых сотрудников усиливается с каждым месяцем, успех будет за теми компаниями, которые исповедуют новые, активные и даже агрессивные методы рекрутинга…

Сергей Беляев,

НАВИГАТОР, Агентство активного рекрутинга

www.navigator.lg.ua

Школа рекрутера

www.personal.net.ua